По воскресеньям я организую бизнес-завтраки, куда приходят эксперты и предприниматели из разных сфер. В каждой группе всегда есть психологи.
В предыдущих двух статьях мы рассказывали о ситуативной неуверенности работника в себе и начали разбираться с неуверенностью, ставшей характерной чертой личности, привычной реакцией, закрепившейся в поведении. Продолжим знакомить вас причинами возникновения неуверенности и с тем, как можно помочь подчинённому.
Сегодня мне написала клиентка: «Продажи и я – это как заставить встретиться и соединить крокодила и айсберг, причем по любви!».
Интересная метафора, объясняющая отношение эксперта к продаже своих услуг. Я часто слышу и другие выражения:
В прошлой статье мы рассказали, как работать с ситуативной неуверенностью сотрудника в себе. И вы могли убедиться, что ничего сложного в этом нет, если руководитель качественно выполняет свои управленческие функции (адаптация, поддержка, развитие, обучение, грамотная постановка целей, регулярная обратная связь и т.п.).
Взаимодействие с сотрудниками является неотъемлемой частью каждодневного труда любого управленца. Как вы помните из прошлых статьей, развивая и обучая персонал, создавая условия для его успешности, руководитель способствует и своему успеху. Этот процесс требует от управленца знаний не только в области того, чему он обучает работников, но и психологической компетентности: понимания, что происходит с человеком и почему он ведёт себя так или иначе, как ему можно помочь, как найти к нему подход, на что лучше направить усилия, какие инструменты применить и т.п.
Как вы уже помните из прошлой статьи, успех руководителя во многом зависит от наличия сильной команды. И мы рассказывали, что, сталкиваясь со сложностями в найме персонала, некоторые руководители предпочитают не менять сотрудников, а работать с теми, кто уже есть. Многие работники действительно могут раскрыть свой потенциал, если руководитель верит в них и уделяет достаточно внимания их развитию.
Мы закончили большой информационный блок, посвящённый оценке и отбору кандидатов. Теперь у вас есть много инструментов и достаточно критериев, чтобы выбирать подходящих работников. Пришло время снова уделить внимание усилению управленческих компетенций. В сегодняшней статье поговорим о некоторых трудностях, с которыми могут столкнуться руководители при развитии сотрудников и принятии решений по персоналу.
Настоящей статьёй мы завершаем тему оценки управленческих компетенций. Осветим важные нюансы использования ранее представленной информации.
В предыдущих публикациях мы предоставили вам довольно обширный набор вопросов и кейсов, достаточно подробно разобрали каждую из компетенций. Качественная и глубокая оценка обычно занимает большой объем времени (3-4 часа, возможно более).
Как вы уже поняли из прошлой статьи, умение правильно расставаться с работниками является весьма важной компетенцией для любого управленца. Теперь у вас есть вопросы, с помощью которых вы можете её оценить. Мы даже приводили в пример довольно сложный кейс, который вы теперь можете использовать во время интервью с кандидатами.
В прошлой статье мы рассказывали о том, как оценивать умение руководителя выбирать сотрудников в команду, и о важности его компетентности в отборе персонала. Было бы здорово, если бы нанятые сотрудники работали весь жизненный цикл компании, однако в реальности нам приходится с ними расставаться гораздо раньше.
Продолжая тему оценки управленческих компетенций, сегодня расскажем об умении руководителя выбирать сотрудников. С необходимостью найма новых членов команды сталкивается почти каждый управленец. Поиском сотрудников обычно занимается служба персонала организации, однако это не освобождает начальника подразделения от необходимости активного участия в этом процессе и ответственного выбора.
👇🏻 Поделись с друзьями им тоже будет интересна/полезна эта информация
