Откуда берутся токсичные сотрудники?
1. Значительная разница в культуре и недостаток проверки, соответствует ли ей человек, при наборе.
Здесь затронута тема культуры в широком смысле этого слова. Если вы работаете в одном культурном пространстве (язык, география, национальность), разногласий естественным образом становится меньше, а если соблюдаете и принцип соответствия культуре компании при отборе, то минимизируете такие несовпадения «по понятиям».
По этому в кросс-культурных компаниях большое внимание уделяется разнообразию и интеграции людей в команды. Организации ассимилируют культуры и сокращают пространство для ложных интерпретаций и на уровне диалектики (языка), и на уровне принципов работы.
Если же культура не нацелена на объединение, в компании будет появляться всё больше людей с разными ценностями, принципами принятия решений, в том числе представлениями о токсичности. А значит, «проскользнут» и токсичные сотрудники.
2. Изначально токсичная культура.
Токсичной часто бывает культура, а не сам человек. Культура компании становится токсичной вследствие каких-то важных событий: сокращений, разделения компании на части, или, наоборот, слияний и поглощений. Токсичной культура может быть и из-за наличия большого количества токсичных людей вокруг. В этом случае образуется замкнутый круг: чем больше токсичности, тем больше токсичности. Токсичность процветает и там, где данным определением можно охарактеризовать верхушку компании - топ-менеджеров и основателей. Это - частные случаи того, как культура формирует токсичных сотрудников, сама же их порождая.
3. Личностные характеристики человека.
Выяснилось, что развитию токсичности способствует самоуверенность. Эти сотрудники «всегда знают, что делать», «всегда правы» и «не хотят слушать других». Самоуверенный сотрудник предпочитает работать сам по себе, другие люди ему не нужны и скорее мешают. Только с точки зрения этих самых людей, это и есть токсичность, и именно это они отметят в обратной связи на коллегу.
Самоуверенность кандидата - один из сигналов потенциальной токсичности, но это не значит, что между самоуверенностью и токсичностью нужно ставить знак равенства. Это значит, что нужно заранее иметь в виду подобные риски и вероятность.
4. Личные переживания конкретного человека.
Переживания могут быть связаны со сложными неадаптивными состояниями - тревогой или депрессией. Они могут развиться как в результате личных переживаний (развод, смерть, расставания), так и вследствие профессиональных «травм» (например, из-за оскорблений, унижений, невыполненных обещаний или обесценивания труда на прошлом месте работы).
Выделяем эту причину как отдельную, так как она не связана с личными характеристиками человека. Характеристики менять тяжело, состояния — легче. Также эта причина не похожа на причину номер два (культуру), так как здесь речь идёт не про общее настроение и устройство организации, а про судьбу конкретного «маленького» человека.
Что мы имеем в итоге.
Мы нанимаем токсичных сотрудников, потому что не можем проверить эту черту на интервью. Во время найма оценивают компетенции, и если человек подходит, его берут. Но важно обращать внимание и на личностные характеристики кандидата и определять, соответствуют ли они вашей культуре.
Мы продолжаем работать с токсичными сотрудниками по нескольким причинам. Иногда просто не знаем, что у нас такие есть. Как минимум - потому что некоторые становятся такими «в процессе». К тому же, токсичные сотрудники - хорошие политики. Они умеют подстраиваться и соблюдать субординацию, что позволяет им предстать перед начальником в лучшем свете. Если при этом в компании не настроена система регулярной обратной связи, и сотрудники боятся выглядеть «стукачами», вы рискуете вообще никогда не узнать, что кто-то мешает продуктивности значительной части команды: «Саша ведь такой хороший».
Мы держим токсичных сотрудников, потому что часто они - топ-перформеры. Удивительно, но самоуверенность, а также отсутствие этики и надобности учитывать мнение окружающих позволяет им проходить сквозь стены (и шагать по головам), добиваться своего, оставаться рациональными и хладнокровными. Таким перформерам не нужно тратить время на «попить чаю» с коллегами — им нужны победы.
Уволить или оставить?
Итак, топ-перформеры, приносят результат, но отравляют жизнь ваших сотрудников. Эта история не о том, что «чем-то всегда приходится жертвовать». Как генеральный директор или другой руководитель вы должны жить не только сегодняшним днём. Задача - создание стабильной и устойчивой организации, которая будет меняться к лучшему, и приносить прибыль не один год. Поэтому поговорим о «скрытых затратах», которые сопутствуют токсичному перформансу, но которые трудно отлавливать в моменте.
Негативный эффект, который токсичный сотрудник оказывает на организацию, отражается на компании больше, чем краткосрочный - даже самый весомый - результат его работы. Знание финансового сектора подсказывает, что убыточные события влияют на инвестиционный портфель сильнее, чем события прибыльные. Из психологии мы знаем, что негативные воспоминания наносят больше ущерба, чем положительные. «Плохие» слова привлекают внимание сильнее, чем хорошие, а самая сильная эмоция - несчастье.
Перенесём эти знания на организацию и сравним два показателя: недополученную прибыль от того, что все ваши сотрудники добиваются результата, работают как команда и учатся друг у друга и вклад, принесённый в организацию токсичным перформером. Оказалось, что, оставляя результативного, но токсичного сотрудника в команде, вы теряете больше. Так же, токсичный сотрудник может влиять и на ваш HR-бренд. Ведь уставшие от него коллеги будут постоянно жаловаться родным и друзьям, как их достала работа в напряжённой обстановке и ваше покровительство токсичному сотруднику.
Скрыться от проблемы и её последствий не получится, а значит, нужно постепенно «обезоруживать» токсичного сотрудника. Об этом читайте через неделю в номере 16 февраля.
Инна Воронова - Президент регионального отделения МОО РПП в г. Мурманск, Председатель комитета по работе со СМИ МОО РПП