Неделю назад мы с вами говорили о токсичных сотрудниках, о причинах их «появления» и особенностях взаимодействия с ними в коллективе. Настало время ответить на вопрос, как их можно «обезоружить».
Как это можно сделать
1. Перепроверка.
Люди понимают токсичность по разному. Ваша задача — убедиться, что сотрудника действительно можно отнести к токсичному. Прежде всего, соберите о нём как можно больше данных и поговорите со всеми членами команды. Так вы проверите, не токсичен ли человек только для одного-двух самых чувствительных представителей команды. Опирайтесь на то, что токсичный сотрудник «отравляет жизнь» значительной части коллег - этот тезис и нужно использовать. Грубость Ивана - не доказательство его токсичности. Грубость Ивана должна мешать работе других - это будет знаком, что пора действовать.
Если же окажется, что дело не в Иване, а в разных ценностях и взглядах на жизнь и коммуникацию, придётся усилить работу над культурной составляющей компании, интеграцией людей в команды и их развитием, также - пересмотреть процесс отбора на предмет проверки культуры. Если дело всё же в Иване – идем дальше.
2. Информирование и определение причин.
Первое, что делаем, - это обозначаем проблему виновнику. Из беседы с вами сотрудник должен узнать, что сейчас в компании что-то не так и причина - его поведение. Некоторые сотрудники не понимают, что ведут себя токсично, пока не получат прямой, но корректный фидбек от руководителя.
Сосредоточимся на слове «корректный». Сообщать сотруднику о том, что он «отравляет жизнь коллег», важно правильным тоном. Так как вы по-прежнему общаетесь с одним из своих сотрудников, вежливость, заботу и уважение никто не отменял. Не переходите в разговоре на личности и не давайте персональных характеристик: не называйте человека «токсичным», «самоуверенным» и каким-либо ещё. Говорите о ситуации: о конкретном поведении и конкретных последствиях, о его влиянии на окружающих и работу всей компании. Не «ты такой-то», но «когда ты делаешь то-то…, это влияет на то-то...».
Поиск причин токсичности. Важно определить, какая из них актуальна для вашего сотрудника. От причины будет зависеть ваше поведение и алгоритм действий.
Если к такому поведению Ивана склонила культура и какие-то события в организации - вас ждёт долгий труд. Придётся разобраться, что это были за действия, разработать политику поведения. Например, если реакция Ивана - это ответ на недавнее слияние с другой организацией и сокращением его обязанностей или ему не нравится новый принцип работы, когда нужно согласовывать все свои действия, стоит глобально исследовать последствия слияния. Оценить, как они сказались на всей организации, и разработать ряд мер по их смягчению.
Самая сложная ситуация - если дело в личностных характеристиках человека. Однако повлиять на это так же реально. В этом случае нужно порекомендовать Ивану, заняться этой проблемой, предложить компенсацию за курс психотерапии, подобрать специалиста или вместе подумать, что можно сделать, чтобы изменить его подход к общению и ведению дел.
Если дело в личных переживаниях Ивана, то поможет поддержка - в случае личных переживаний, чёткий план развития и прозрачная коммуникация — в случае потрясений профессиональных.
3. План действий.
После того как проблема озвучена, вам с Иваном нужно придумать, что делать дальше. Возможным решением может стать работа над культурой компании, её уточнением. К этому как раз можно привлечь Ивана, чтобы он почувствовал себя причастным, смог восстановиться, повлиять на ситуацию как главная жертва событий.
Другое решение - вместе с Иваном заняться его планом развития. Параллельно он может заняться адаптацией своих личных характеристик к рабочим ситуациям с психотерапевтом.
К плохим решениям можно отнести повышение Ивана или перевод в другую команду. Это то, что не искореняет причину, а даёт временное облегчение и создаёт иллюзию, что проблема решена. Не сработает и план «просто поговорить» - нужны действия.
Скажем про решение изолировать сотрудника. Это костыль и просто ещё одна попытка отложить разбирательства на потом. Привязанность Ивана к компании будет расти, роста захочет и сам Иван, будет работать всё активнее, и расстаться с ним в будущем станет тяжелее. Если ко всему прочему Иван - лидер или управляющий менеджер, вы рискуете, что для компании его команда превратится в необитаемый остров, до жителей которого невозможно достучаться.
Ещё одно спорное решение, которое скорее не рекомендуем, - максимально сменить Ивану контекст. Например, перевести его в команду с совершенно другой культурой (отправить в Швецию), чтобы бытие определило сознание. Сработает это и будет ли того стоить - неизвестно.
Подчеркнём, что помимо действий, план должен включать чёткие и реалистичные дедлайны. Ваша задача донести до Ивана мысль: «Ты наносишь компании ущерб, но мы ценим тебя как сотрудника и готовы ждать - но у ожидания есть чёткий срок». Например, срок в месяц будет давить на сотрудника, но вы всегда можете его пересмотреть, если у Ивана наметится прогресс.
4. Контроль (Ревью)
Важно, регулярно общаться с Иваном по прогрессу и давать прозрачную обратную связь - в том числе от всей команды. Ревью должно продолжаться до тех пор, пока не наладится обратная связь от команды. Ещё шесть-десять месяцев - понадобится, чтобы убедиться, что эффект устойчив.
5. Расставание
В случае, если на каком-то из этапов что-то пошло не так, с Иваном придётся расстаться. Вы сделали всё, что могли. Расстаться придётся, и если у вас нет возможности и времени ждать и заниматься его развитием — например, если бизнес в тяжёлой ситуации или сейчас вы сосредоточены на управлении какими-то мощными изменениями.
Инна Воронова - Президент регионального отделения МОО РПП в г. Мурманск, Председатель комитета по работе со СМИ МОО РПП
