Мы закончили большой информационный блок, посвящённый оценке и отбору кандидатов. Теперь у вас есть много инструментов и достаточно критериев, чтобы выбирать подходящих работников. Пришло время снова уделить внимание усилению управленческих компетенций. В сегодняшней статье поговорим о некоторых трудностях, с которыми могут столкнуться руководители при развитии сотрудников и принятии решений по персоналу.
Для успеха в работе лидеру необходимы слаженная и хорошо работающая команда, а также наличие надёжных преемников и заместителей, чтобы он мог на них опираться. К сожалению, на практике не всё бывает так идеально, как хотелось бы: сотрудников может не хватать, качество работы некоторых из них порой оставляет желать лучшего, а вырастить или найти подходящего заместителя может стать серьёзной проблемой. В итоге руководителю нередко приходится идти на компромисс в отношении качества персонала и выполнять работу, что называется, "за себя и за того парня". Руководитель очень старается, систематически испытывает высокие нагрузки. Ему кажется, что он засиделся в своём "болоте", он хочет изменений, хочет расти, продвигаться дальше по карьерной лестнице, но отсутствие успешной команды из линейного персонала и заместителей становится серьёзным препятствием. Если это длится достаточно долго, управленец выгорает, а вышестоящее руководство часто оказывается недовольным работой подразделения. И о карьерном росте речь уже не идëт. Нередко развязкой этой истории становится уход руководителя из компании. На новом месте ему удаётся с облегчением вздохнуть, на первых порах быстро проявить себя, но через какое-то время ситуация повторяется, если руководитель не сделает правильные выводы о необходимых изменениях в своей стратегии.
Давайте разберёмся, какие действия заводят руководителя в тупик.
Очень часто в силу занятости, высокой загруженности, а также в связи с тем, что поиск нового персонала - это трудоемкий процесс, который далеко не в каждом случае увенчивается успехом, некоторые руководители предпочитают не менять сотрудников, а работать с теми, кто уже есть. Бережно относиться к своей команде, развивать подчинённых, помогать им расти безусловно важно, и это всегда окупается. Однако необходимо соизмерять эффективность потраченных усилий на работу с персоналом, полученные результаты и свои возможности.
Руководителю, который тащит всё на себе, часто не хватает времени на то, чтобы полноценно уделить внимание работникам. Он либо делает это периодически, урывками, что в большинстве случаев оказывается недостаточным для нужных изменений, или не погружается в анализ первопричин поведения каждого работника, в результате тратит силы на тех, кто не готов меняться и расстраивается, что не получает ожидаемые плоды. Мы понимаем, как это обидно, когда искренне веришь в сотрудника, и кажется, делаешь всё возможное для того, чтобы он мог вырасти, но оказывается, что "не в коня корм". Перед руководителем встаёт дилемма: продолжать вкладываться в сотрудника, в надежде на скорые всходы, или же искать нового.
Вера в свою команду и в каждого работника воистину может творить чудеса! Для развития людям необходимо верить в себя, а для этого важно чтобы руководитель верил в работника, когда взаимодействует с ним. Обратите внимание на курсив: он здесь не случаен, и мы к этому ещё вернёмся.
В ряде случаев замена сотрудника всё же необходима: в частности, когда он уже длительное время недостаточно продуктивен, несмотря на всякого рода воздействия и помощь, которую ему оказывает руководитель. Мы уже обсуждали предпосылки к увольнению сотрудника в статьях, посвящённых увольнению персонала.
Очень полезно верить в своих сотрудников. Искренняя вера в развитие и способности каждого, которая транслируется руководителем персоналу, вдохновляет работников и позволяет им самим верить в возможность собственного успеха. Опираясь на эту веру, они действительно способны достичь очень высоких результатов. Все люди способны менять своё поведение, если они того захотят, а иногда и под давлением обстоятельств. Но для изменений нужна определённая готовность и ресурсы. Скорость изменений конечно же бывает различной: кто-то быстро адаптируется к новым обстоятельствам, кто-то медленно. Руководитель должен отслеживать скорость изменений и адаптации персонала и вносить в свои корректировки: стимулировать, поддерживать, помогать, а в случаях низкой продуктивности приложенных усилий – вовремя “отпускать работников на волю”.
Бывают ситуации, когда некоторые руководители продолжают надеяться на сотрудника, который крайне медленно продвигается к цели. Это вовсе не значит, что надеяться, верить и поддерживать не стоит. Но нужно постоянно взвешивать затраты ресурсов на поддержку, ожидание результата и ту пользу, которую работник производит для компании. Если сотрудник прогрессирует слишком медленно, это может быть не полезным для работы подразделения и мучительным для самого работника. И в этом случае надеждам руководителя не суждено оправдаться.
Представим на минутку, что наблюдаем за зоологом. У него есть ленивец, которого он самостоятельно вырастил. Ленивец - очаровательное создание, которое в силу особенностей, данных ему природой, двигается очень медленно. Путешествие от одного дерева к другому занимает у него не несколько секунд и даже порой не несколько минут, а час или больше. Зоолог очень любит своего подопечного, он вложил в него много заботы и искренне радуется, когда ленивец переставляет лапку, радуется, что до соседнего дерева осталось уже не так много, каких-то несколько метров. Ленивец при этом очень старается, с большим усилием переставляет конечности, для того чтобы добраться до вожделенного дерева, где его ждет награда. Он бы и рад двигаться быстрее, но у него не получается. Путешествие к соседнему дереву для него уже почти героический поступок. Зоолог никуда не спешит, ему интересно наблюдать за успехами питомца. От того, как скоро ленивец окажется на другом дереве не зависит его зарплата и карьерный рост. Зоолог не собирается гонять ленивца от дерева к дереву днями напролёт, он лишь наблюдает за естественным поведением подопечного. Возможно, в процессе этих наблюдений он даже сделает какое-то важное научное открытие.
А теперь вернёмся в управленческую реальность, которая совсем иная. От руководителя ждут и требуют результатов. Ему часто приходится стимулировать сотрудников «бежать быстрее». На спокойное наблюдение за естественным циклом развития сотрудника часто не хватает времени, как и на длительное ожидание прогресса.
Очень здорово, когда управленец радуется каждому шагу своего сотрудника, замечательно, что он верит в него и заряжает своей верой. Именно так и должен руководитель относиться к своему персоналу во время взаимодействия с ним. При этом, когда настаёт момент анализировать ситуацию в команде, оценивать продуктивность работы сотрудников, нужна здоровая доля прагматизма. Не очень перспективно верить, что всё наладится, когда предпосылок к этому не так много, как хотелось бы. Гораздо разумнее своевременно признать, что вероятность быстрых изменений в отношении конкретного сотрудника призрачна и принять решение о каких-то иных действиях, нежели те, которые привели к текущему результату. В каких-то случаях стоит применить иные подходы и иные инструменты, а в каких-то наилучшим решением может стать замена работника. Расставаться с людьми бывает сложно и не всегда приятно, но порой это является благом для обеих сторон.
Баланс веры и прагматизма, а также глубокий анализ и внимательность к деталям позволяют лидеру быть эффективным управленцем: правильно воздействовать на команду и принимать верные и своевременные решения.
Продолжение читайте в следующих статьях нашей рубрики.
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
