Оценка управленческих компетенций. Часть 10

Наталья Чесская

kompetentsiy

Настоящей статьёй мы завершаем тему оценки управленческих компетенций. Осветим важные нюансы использования ранее представленной информации.

В предыдущих публикациях мы предоставили вам довольно обширный набор вопросов и кейсов, достаточно подробно разобрали каждую из компетенций. Качественная и глубокая оценка обычно занимает большой объем времени (3-4 часа, возможно более).

Для внутренних кандидатов (уже работающих сотрудников) это вполне приемлемо и чаще всего полезно: даже в случае понимания несоответствия работника требуемому уровню развития компетенций, есть смысл довести оценку до конца, так как всесторонний анализ послужит хорошей почвой для его дальнейшего развития.

С внешними соискателями задача развития отходит далеко на задний план, ведь они ещё не сотрудники, и вам требуется принять решение: принимать человека на работу или нет. В этом случае встаёт вопрос экономии ресурсов (сил и времени как ваших, так и кандидата). При этом оценки одних только управленческих компетенций будет недостаточно, и вам придется обратиться к материалу более ранних публикаций, где мы рассказывали об отборе персонала вне зависимости от уровня должности. Применить все представленные нами инструменты возможно не удастся, и вам придётся выбирать, что именно задействовать. Если уже на первом этапе интервью вы понимаете, что компетенции кандидата не дотягивают до нужного уровня, нет смысла «мучить его до конца». Особенно это касается таких базовых аспектов, как его ценности, мотивация к работе и т.п. Мы уже неоднократно подчёркивали, что таким важным особенностям как отношение к работе, к задачам и к людям нельзя научить, а критичность в самооценке развить за короткий срок тоже не удастся, и если данные аспекты не соответствуют вашим ожиданиям, хорошо сформированные навыки в других областях не спасут дело. Поэтому именно с анализа данных «базовых настроек» и нужно начинать оценку на любую позицию, и только в случае, если с ними всё в порядке, переходить к другим. В противном случае, вы потратите время неэффективно.

В оценке управленческих навыков мы также рекомендуем вам действовать по приоритетам. Принципы в управлении играют ведущую роль в том, как руководитель будет себя проявлять, поэтому анализ начать стоит с них и уделить этому блоку пристальное внимание. Если по управленческим принципам вы с кандидатом не сходитесь, прогноз неблагоприятен, и оценку можно заканчивать, за исключением тех случаев, когда вы готовы рассматривать соискателя на позицию не руководителя, а специалиста, он тоже не против, и его базовые особенности (которые вы оценили ранее) позволяют ему быть продуктивным в таком качестве.

Другая очень важная компетенция – умение мотивировать сотрудников. Она тесно связана с отношением к людям, коммуникативными навыками и с эмоциональным лидерством. Все эти особенности стоит рассматривать в совокупности. Если кандидат не обладает лидерскими задатками на личностном уровне, вы не сможете ему помочь стать сильным руководителем. Без влияния на мотивацию персонала управленец не сможет быть успешен. Быстро обучить этому с нуля не получится, поэтому в случае провала по данным компетенциям можно считать, что кандидат не прошел отбор.

Умение формировать команду и объединять людей – ещё одна важная компетенция связанная с предыдущей. В зависимости от уровня руководящей позиции, на которую рассматривается соискатель, тут могут быть некоторые поблажки. Если вы ищете линейного руководителя, допустимо, чтобы кандидат ещё не умел объединять людей на уровне общих ценностей и смыслов, при условии, что он пытается хотя бы использовать общие цели команды и стыковку индивидуальных мотивов для сплочения сотрудников, обладает хорошим уровнем развития умения мотивировать, постановки целей, контроля. Чем выше управленческий уровень, тем выше и требования к развитию компетенций.

Если с управленческими принципами, коммуникативными навыками, мотивированием, построением команды у соискателя всё в порядке, не слишком критично, если он при этом формулирует цели не в строгом соответствии с критериями, которые мы приводили в наших статьях. Главное, чтобы сотрудники понимали, что лидер от них хочет, а он мог качественно и своевременно проконтролировать их работу. Тонкостям целеполагания можно обучить за короткий срок.

В оценке умения контролировать работу подчинённых вы не раз столкнётесь с тем, что кандидаты не знают о критических точках задачи и объясняют свои принципы и способы контроля несколько иначе. Это также не приговор, так как стоит руководителю понять суть, начать применять расстановку точек контроля по критическим этапам, и он сумеет быстро освоить этот способ. Сложнее разобраться «с дозировкой» частоты и глубины контроля, особенно если личностное своеобразие кандидата располагает к стремлению избыточно контролировать.  

Для руководителей, недавно вступивших на путь управленческой деятельности, характерны проблемы с делегированием: чаще всего это привычка делать всё самому, страх доверить задачи подчинённым. В этом случае придется помогать управленцу свыкнуться с мыслью, что самостоятельно он не сможет выполнять всю работу подразделения и что при правильно выстроенном контроле он сможет влиять на ход развития событий. Соответственно в случае сложностей с делегированием, включая и избыточное делегирование, контроль должен быть развит на достойном уровне.

В умении давать обратную связь сотрудникам важно обратить внимание на то, является ли манера и способы коммуникации руководителя с сотрудниками о проделанной ими работе демотивирующими. Это основной риск, который часто встречается при оценке данной компетенции. Также стоит проанализировать насколько полезной для потенциальных подчиненных будет обратная связь, дает ли руководитель им во время фидбэка что-то ценное.

Адаптация и обучение персонала – то, с чем руководителю обязательно придётся столкнуться в работе, и поэтому важно, чтобы он понимал их значимость и влияние на работу сотрудников, умел помочь новичку освоиться, был чуток к признакам демотивации, мог сам качественно преподносить информацию и знал, как выбрать хорошего наставника, мог контролировать процесс обучения.

Требования к владению методами и инструментами развития сотрудников будут наиболее высокими для управленцев высшего звена. Для руководителя среднего и линейного уровней необходимо владение большей половиной из них и обязательно понимание ценности и необходимости систематического развития персонала, а также осознание себя как ответственного за инициацию и организацию данного процесса.

Умение отбирать сотрудников может быть развито у кандидата на невысоком уровне. В случае, если остальные компетенции достаточно сильны, это не будет препятствием для одобрения кандидатуры. Конечно, важно будет в дальнейшем помочь руководителю обрести недостающие знания и навыки.

Умение увольнять работников хотя и изложено нами последним, имеет большое значение, и мы рекомендуем обязательно внимательно рассмотреть его. Во время оценки данной компетенции могут проявиться скрытые риски некорректного отношения к персоналу, которое умудрённый опытом соискатель мог скрыть на предыдущих этапах.

Еще раз подчеркнём, что чем выше уровень управленческой позиции, тем более жёсткие требования стоит предъявлять к развитию оцениваемых компетенций. Если у вас остались вопросы, вы можете задать их на данном сайте в форме под статьёй. Мы желаем вам успешного применения изученных методов, инструментов и самых верных решений при выборе кандидатов!


egelskaya small

Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-практик, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург