Командообразование в повседневной практике руководителя. Часть 2

Наталья Чесская

Как мы уже говорили в прошлой статье, команда создаётся в результате каждодневной работы руководителя с группой, а командообразование это перманентный процесс. Мы обозначили, что должен делать руководитель на этапе формирования команды: от укомплектования штата, до распределения ролей и ввода правил взаимодействия. Также мы коснулись необходимости отслеживания мотивации сотрудников и постоянного мониторинга состояния каждого из членов группы.

С первой статьёй данной темы можно ознакомиться по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/3749-komandoobrazovanie-v-povsednevnoj-praktike-rukovoditelya-chast-1.html

Одна из задач управленца оказывать своевременное и корректное влияние на мотивацию каждого из непосредственных подчинённых, тем самым укрепляя их вовлечённость и профилактируя возможные риски. Регулярный обмен обратной связью с руководителем даёт работникам понимание, насколько их поведение и результаты соответствуют правилам и ожиданиям. Сам факт внимания к внутреннему состоянию членов команды повышает их лояльность и даёт им ощущение поддержки.

Общий уровень вовлечённости в работу команды складывается из вовлечённости и мотивации каждого из её участников. Люди общаются и оказывают друг на друга влияние не только словами, но и своим поведением, отношением к работе. Важно вовремя замечать негативные тенденции в состоянии и поведении сотрудников, а для этого нужно быть внимательным к деталям. Какие-то вскользь сказанные работником неудачные слова или мимические реакции могут на первый взгляд показаться незначительными и случайными, но на деле они отражают его внутреннее отношение к деятельности, к команде, к руководителю и т.п. Это именно тот случай, когда случайности не случайны. Высказывания, реакции, действия – всё это должно находиться в поле внимания руководителя. Внимательно наблюдая за группой людей в течение нескольких минут, можно очень многое заметить: кто и как относится к задаче, кто доволен, кто расстроен, кто стремится к сотрудничеству, а кто «выпадает из обоймы» и т.п. Приучайте себя наблюдать за командой со стороны и анализировать то, что вы видите и слышите. Возможно первое время вы не будете видеть ничего особенного, но через несколько дней вы начнёте замечать и понимать неявные сигналы. Например, вы видите, как работник торгового зала в хорошем расположении духа подходит к покупателю, чтобы установить контакт, но в последний момент на секунду замирает и далее произносит слова уже преодолевая это оцепенение. Что это означает? В какие ещё моменты повторяется такая реакция? После диалога с покупателем продавец улыбаясь прощается с ним, а далее опускает глаза вниз и вздыхает – очевидно чем-то расстроен. Далее к нему подходит администратор, что-то говорит ему с вполне доброжелательным видом, но продавец после диалога выглядит снова подавленным: очевидно, что обратная связь или использованные администратором слова не были для работника поддерживающими. Вольно или невольно част этих реакций замечают другие сотрудники. Они могут не знать контекста и причин реакций, а могут знать или догадываться о них, тем не менее, реакции вызывают какое-то отношение у них (будь то сопереживание или же осуждение – какая-то реакция всё равно есть), т.е. вызывают эмоции, пусть и минимально заметные, но всё же. И таким образом, реакции каждого из сотрудников являются частью общей атмосферы в команде, и постоянно происходит взаимное влияние, даже если между работниками не происходит диалога. Отсюда становится понятно, почему важно вовремя выявлять демотивированных сотрудников и принимать меры по исправлению ситуации.

Если вы обнаружили любой негативный тренд, его нужно очень аккуратно обсудить с работником. Не предъявляйте ему признаки, по которым вы отследили его состояние или поведение, так как в этом случае из защитных соображений сотрудник постарается оправдать свои действия, высказывания и реакции или даже маскировать их. Установите доверительный контакт и поинтересуйтесь тем, как проходит день, далее переходите к разговору о состоянии. Вы можете сказать, что заметили, как расстроился сотрудник после диалога с покупателем, но не нужно объяснять, как именно вы это определили. Если ваш подопечный доверяет вам и готов к диалогу, он пойдет на контакт. Аналогично, если у работника в целом подавленное состояние, не нужно предъявлять ему признаки, по которым вы это заметили, т.е. не стоит говорить «что-то у тебя взгляд потухший», и тому подобное. Можно упомянуть, что вы заметили изменения в состоянии человека, не указывая конкретно какие, и обратить внимание на ответную реакцию, которая подскажет вам, насколько открыто сотрудник готов это обсуждать. Дайте работнику понять, что вы на его стороне, что он и его состояние вам действительно важны. Когда вы регулярно общаетесь с сотрудниками и по разным, в том числе и позитивным поводам (что называется «и в радости, и в горе»), а не эпизодически, это позволяет им довериться вам. Если же вы общаетесь с ними только в минуты кризиса, ваше влияние будет ограничено, как и доверие к вам.

Чтобы члены команды видели в лидере поддержку и могли быть откровенны, общение с ним всегда должно быть:

• Безопасным: поговорить с руководителем должно быть не страшно и не чревато какими-то последствиями, к нему можно прийти и «исповедоваться», почти как священнику, зная, что «тайна исповеди» будет соблюдена;
• Регулярным: не только в минуты, когда что-то не так, но и «в добрый час» руководитель рядом и обсуждает с сотрудником успехи. Общение с руководителем должно быть нормой, а не чем-то из рядя вон выходящим и уж точно не должно ассоциироваться с тем, что «всё плохо» или, что «тут нужна тяжелая артиллерия»;
• Полезным: руководитель не только помогает «решать проблемы», но и обучает тому, как их решать, задаёт вопросы, которые помогают человеку найти выход самостоятельно. Посудите сами, если управленец «решает проблемы» сотрудников, тогда, когда может, то думая, что новая ситуация не в зоне влияния руководителя, сотрудник не станет к нему обращаться. А вот если начальник всегда помогает работнику самому найти выход, к такому лидеру можно обратиться даже если задача за рамками его прямой компетенции.

Итак, с эмоциональными состояниями и мотивацией работников более-менее понятно. Давайте теперь поговорим о том, как быть, если кто-то из сотрудников ведёт себя не лучшим образом или нарушает правила. Руководитель должен такого рода негативные тенденции замечать всегда вовремя и молниеносно реагировать. Чтобы «замечать всегда вовремя», нужно внимательно отслеживать поведение всех членов команды. Важно выявить неподобающее поведение работника на начальном этапе, а не как порой бывает, что управленец узнаёт о нём последним. Если вам кажется, что кто-то вроде как отклоняется от общих принципов, или его состояние к этому располагает, – наблюдайте внимательнее, пристальнее. В идеале нужно предотвратить негативное действие работника на этапе намерения или тенденции к нему. Как только заметили признаки возможности отклонения линии поведения от установленного «коридора нормы» - подключаетесь, общаетесь, выявляете, что происходит, влияете, профилактируете. Если же вы наблюдаете проступок уже по факту, необходимо вызвать сотрудника на индивидуальную беседу и поговорить сперва о его состоянии и самочувствии. Почему не сразу о поведении? Да потому, что если человек себя ведёт не очень хорошо, то значит и чувствует он себя не лучшим образом, по крайней мере в глубине души. После разговора о настроении и состоянии (который, кстати, имеет все шансы увенчаться ничем, так как сотрудник может закрыться и делать вид, что с ним всё в порядке), переходите к основной цели данной коммуникации – обсуждению некорректности (или неприемлемости – в зависимости от поступка) его поведения и действий. И вот тут нужно приводить факты, аргументы и обозначать границы. При чём обозначить правила и рамки важнее констатации фактов, т.е. если у вас «нет прямых доказательств», это не повод отказываться от разговора о правилах, ведь цель тогда по крайней мере профилактика. Даже если вам только лишь «показалось», что негативное поведение случилось, нужно обозначить границы. Весь разговор строится не как обвинение и изобличение, а как помощь, товарищеское предостережение и разъяснение. Однако из этого доброжелательного и поучительного диалога сотруднику должно стать очевидно, что во-первых его поведение на виду, во-вторых есть правила, которые необходимо соблюдать и с которыми придётся считаться, в-третьих всё это обсуждается с ним из уважения и к нему, и к команде и, если он хочет быть членом команды, ему тоже следует проявлять уважение к ней и к её правилам.

Продолжение читайте в следующей статье нашей рубрики «Психология бизнеса»