Баланс веры и прагматизма. Часть 2

Наталья Чесская

vesi

Как вы уже помните из прошлой статьи, успех руководителя во многом зависит от наличия сильной команды. И мы рассказывали, что, сталкиваясь со сложностями в найме персонала, некоторые руководители предпочитают не менять сотрудников, а работать с теми, кто уже есть. Многие работники действительно могут раскрыть свой потенциал, если руководитель верит в них и уделяет достаточно внимания их развитию.

Однако при дефиците кадров руководитель вынужден нести на себе большой груз задач, и часто ему не хватает времени и сил полноценно и системно заниматься имеющимися сотрудниками. Мы также рассказывали о ситуации, когда лидер чрезмерно опирается на свою веру в подчинённого, который по факту не оправдывает возложенных на него надежд и демонстрирует слишком медленный прогресс. Вы уже знаете, как важно вовремя заметить, где пора остановиться, разумно оценить эффективность затрачиваемых усилий и прекратить вкладывать силы в работника, который при всём желании не может выдать ожидаемый результат. Вера в сотрудника и бережное отношение к персоналу являются хорошими помощниками руководителю, когда они находятся в балансе с прагматичным подходом.

Рассмотрим теперь иную крайность, когда управленец не особенно верит в сотрудников, не особенно дорожит ими, мало уделяет внимание их развитию и постоянно не доволен их работой. На то, чтобы вкладываться в работников ему просто не хватает внутреннего ресурса. Нередко бывает, что руководитель не считает целесообразным тратить силы на сотрудника, пока тот не "докажет", что от него может быть толк. Как нетрудно догадаться, рассчитывать на значительный прогресс с его стороны в этом случае не приходится. Получается замкнутый круг и некая игра на выживание. А если ещё прибавить к этому недовольство руководителя работой подчинённых и готовность с лёгкостью расстаться с ними, атмосфера для их роста и развития складывается неблагоприятная.

Когда работник находится в ощущении неуспеха, не чувствует поддержку со стороны лидера и понимает, что им не особенно дорожат, его мотивация к деятельности снижается. В этом случае, даже имея хороший потенциал, он не сможет его раскрыть. В результате мы будем наблюдать высокий уровень текучести персонала в подразделении, недостаточную эффективность линейных работников, недостаток кадрового резерва и отсутствие сильных заместителей у данного руководителя. Как большой кукушонок с постоянно открытым ртом в ожидании червячка, руководитель будет требовать новых сотрудников. Самому их найти - некогда. А на самом деле ещё и страшно искать, и непонятно, сколько сил на это уйдёт, - вдруг всё зря, ведь и так уже устал. В описанной ситуации для управленца будет весьма характерной внешнеобвинительная позиция: "мне не дали нормальных людей", "я делают всё, а они не могут" и т.п.

Причина описанной стратегии руководителя в страхах и ограничивающих убеждениях. Они не позволяют лидеру увидеть картину целиком, осознать своё влияние на то, что события развиваются именно так, открыто признать своё несовершенство в каких-то вопросах и изменить поведение, тем самым изменив ситуацию. Чтобы помочь лидеру, нужно для начала разобраться в его страхах и намерениях. Часто за описанной стратегией кроются страхи показаться некомпетентным, в том числе в найме и развитии персонала, отсутствие достаточных знаний в этих вопросах и позитивного опыта, желание приберечь собственные силы для того, чтобы сохранить хоть какую-то результативность работы отдела, которая, как считает управленец, держится только на его плечах. Нужно помочь руководителю осознать неполезность его текущей стратегии и при этом оказать поддержку в развитии его зон роста. Важно продемонстрировать, что быть в чëм-то некомпетентным - не позор, и это не значит быть отвергнутым. Поддержка и помощь со стороны вышестоящего руководства послужит для управленца хорошим примером. Далее необходимо обучить руководителя как следует обращаться с сотрудниками и создать ситуацию успешного применения им новых знаний. Увидев пользу и поверив в собственные силы, он с большей вероятностью будет готов применять новые подходы и инструменты.

Скорее всего, первое время руководитель будет просить просто дать ему хороших работников и уверять, что тогда всё пойдёт на лад. То есть он будет просить «рыбу, а не удочку». Один раз можно дать ему «готовую рыбку» для временной стабилизации ситуации, но дальше необходимо терпеливо объяснять «как ловить рыбку самому» и как с ней правильно обращаться, чтобы «рыбка стала золотой» и «исполняла желания», как правильно «просить рыбку» и как её мотивировать, что делать для неё взамен.

Важно чтобы руководитель осознал ценность своих сотрудников, понял, что бесконечно менять их непродуктивно. Объясните ему, что сперва нужно вложиться в работников без оглядки на доказательства целесообразности усилий (её нужно оценивать позже - после того как хотя бы какой-то вклад произведён), чтобы они смогли быть эффективными в дальнейшем и имели шансы проявить себя. Другими словами, нужно сперва хорошо полить и удобрить почву, а потом уже ожидать всходов, а не ругаться на хилый росток, который находится в сухой и бедной земле и просто не получает достаточно питания для того, чтобы нормально расти. Даже очень сильное семечко нуждается в хорошем уходе. Но и изначально слабый саженец может расцвести на плодородной почве.

Именно управленец "создаёт и удобряет почву" своей верой в людей, заботой о них, обучением, развитием, поддержкой, благодарностью. И важно, чтобы руководитель не просто осознал это на уровне теории, но и получил, с вашей помощью, позитивный опыт воплощения данной идеи в жизнь. Это значит, что вам придётся вместе с ним поискать сотрудников, показать, что, не смотря на трудоёмкость, это продуктивный процесс при правильном подходе. Самостоятельно найденных работников управленец будет с большей вероятностью беречь, ведь он вложил свои силы и время в то, чтобы они у него появились и убедился, что из того, что есть на рынке труда, он привлек довольно-таки хорошие кадры, а значит в них стоит вкладываться, так как альтернатива не будет намного лучше.

Далее следует деликатно (помня про его страх быть некомпетентным) обучить руководителя недостающим знаниям и навыкам в области коммуникации с персоналом, показать ему, какой успешной она может быть, и дать возможность самому ощутить успех. Аналогично нужно будет поступить с его навыками обучения и развития сотрудников, вместе с ним использовать их на практике, продемонстрировать полезность, создать ситуацию, в которой он применит полученные знания и получит позитивный опыт. Важно поддерживать лидера на всём пути его трансформации, подчеркивать успехи, давать развивающую обратную связь (об этом формате обратной связи мы писали в статьях, с которыми можно ознакомиться по ссылкам: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/671-razvivayushchaya-obratnaya-svyaz-chast-1.html и https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/735-razvivayushchaya-obratnaya-svyaz-chast-2.html). Кстати говоря, обучение развивающей обратной связи и её применение будет очень хорошим подспорьем в работе любого руководителя, который желает, чтобы сотрудники становились его надежной опорой, были самостоятельными, думающими и результативными. Регулярно предоставляя такую обратную связь, вы поможете управленцу научиться анализировать своё поведение и быстро находить пути улучшения ситуации за счет изменений в его поведении, применения новых способов и инструментов и т.п.

Если же вы сделали всё возможное для того, чтобы помочь руководителю, поддерживали его, объясняли, искренне верили в него, давали "и рыбку, и удочку", но продолжаете многократно натыкаться на отрицание им своего влияния, сопротивление изменениям, нежелание признавать очевидные вещи и прилагать усилия - стоит задуматься о балансе веры и прагматизма с вашей стороны. В любом случае, теперь вы точно знаете, что делать в каждой из описанных нами ситуаций.

Продолжение читайте в следующих статьях нашей рубрики.


egelskaya small

Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург