В прошлых статьях мы уже познакомили вас с тем, как при рассмотрении кандидатов на руководящие позиции выявлять их управленческие принципы, оценивать умение формировать команду, ставить цели сотрудникам, мотивировать персонал и контролировать работу подчинённых. Сегодняшний выпуск посвящён оценке делегирования и умения распределять задачи между подчинёнными.
Под делегированием в менеджменте обычно понимают передачу задач и полномочий руководителя подчинённым. Сотрудники, которым делегируются задачи могут относиться к управленческому звену, но могут являться и линейным персоналом. Делегирование подразумевает наличие персональной ответственности за выполнение задачи у того, кому она передана.
Отдельной статьи на тему делегирования мы не публиковали, поэтому раскроем эту тему подробнее, ведь для того, чтобы оценивать компетенцию, нужно хорошо понимать, на каком уровне она должна быть развита у руководителя.
Хороший управленец делегирует задачи и полномочия для того, чтобы:
- повысить свою эффективность и сосредоточиться на выполнении задач высокой важности стратегического уровня, которые требуют именно его компетентности;
- обеспечить нужную скорость выполнения задач (понимая, что не может выполнять несколько задач одновременно);
- достичь максимально высокого качества исполнения задачи (если это требуется), при передаче тому, кто обладает мастерством и высокой экспертизой;
- способствовать росту и развитию компетенций сотрудника (передавая задачу «на вырост»);
- способствовать большей вовлечённости работника за счет повышения его ответственности и увеличить его внутреннюю мотивацию, дав возможность проявить себя, почувствовать свою значимость.
Таким образом, делегирование с одной стороны – это способ обеспечения высокой эффективности работы руководителя и подразделения в целом, а с другой – инструмент мотивации и развития сотрудников.
Расскажем, какие у руководителя могут быть сложности с делегированием и к чему они приводят. Распространенная проблема молодых (т.е. недавно назначенных) управленцев, а также высоко тревожных руководителей в том, они не передают многие задачи, которые следовало бы делегировать.
Сложности делегирования могут возникать от того, что руководитель:
- не опытен и ещё не знает, что нужно делегировать;
- привык делать всё самостоятельно и ему сложно перестроиться;
- не доверяет компетентности сотрудников;
- действует по принципу «хочешь сделать хорошо – сделай сам»;
- боится потерять влияние из-за роста полномочий подчинённых.
Как результат недостаточного делегирования, управленец испытывает постоянную перегрузку, физически не может охватить весь объем работы, забывает или упускает важное. Задачи накапливаются, сроки могут срываться, руководитель устаёт, страдает эффективность работы всего отдела. Сотрудники при таком стиле управления не имеют возможности научиться выполнять многие задачи, не растут, не обладают нужным уровнем ответственности (потому что она им не передавалась) и в отсутствие лидера по причине его отпуска или болезни оказываются беспомощными, неспособными поддерживать работу подразделения на нужном уровне. Управленцу при этом кажется, что он тащит всё на себе, а его труд не ценится по достоинству (ведь нагрузка очень высокая, а он такой «незаменимый»). Руководитель демотивируется, быстро приходит к состоянию профессионального выгорания.
Другая возможная проблема – избыточное или нерациональное делегирование, когда руководитель снимает с себя нагрузку, не разбираясь в том, какие задачи и функции и кому можно передать, а какие не стоит. Это может приводить к серьезным ошибкам и сбоям в работе подразделения: работники делают всё, что могут, но их компетентности не всегда хватает для качественного исполнения возложенных на них функций, кроме того, они могут быть перегружены. Если сотрудники в команде опытные, они могут успешно справляться с задачами, но руководитель при этом выступает в роли «наместника», что вызывает вопросы и недовольство у персонала: зачем им такой руководитель, когда они всё делают без него, почему кто-то из них не занимает эту должность и т.п.
Как вы понимаете, и недостаток делегирования, и его избыток или нерациональное применение вредны для эффективности работы подразделения. Поэтому важно, чтобы руководитель понимал, как и для чего использовать этот управленческий инструмент.
Просите кандидата рассказать о его принципах делегирования. Уточните, кому, в каких случаях, и что он передаёт, с какой целью это делает. Обратите внимание на то, какие риски он при этом учитывает, как определяет, кому лучше передать задачу или функцию, на что при этом опирается, учитывает ли уровень текущей и общей загруженности сотрудника, его опыт, мотивацию, интересы, устремления, надёжность, ответственность и т.п. Всё это можно понять с помощью дополнительных вопросов, но они не должны быть наводящими.
Мы предлагаем использовать следующие вопросы:
- Расскажите ваши правила и принципы делегирования: что и кому передаёте, а что оставляете себе, в каких случаях? (Выслушайте ответ, прежде чем переходить к следующим вопросам).
- Как вы определяете, кому передать ту или иную задачу или функцию?
- Какие задачи и в каких случаях считаете неправильным делегировать?
- В чем цель делегирования? (Выслушайте варианты ответа, дайте возможность кандидату порассуждать). А ещё?
Если при ответе на вопросы про делегирование соискатель плавно переходит к рассказу о распределении задач, поясните, что об этом вы спросите позже.
Попросите привести конкретные примеры делегирования из практики – так вы убедитесь, что компетентность кандидата не ограничивается теоретическими познаниями. Мы рекомендуем также предложить соискателю решить кейс по делегированию важной и срочной задачи. Обозначьте суть задачи и опишите особенности сотрудников так, чтобы у них был разный уровень опыта и заинтересованности. Лучше, если кейс будет иметь несколько возможных вариантов решения. Например, один сотрудник опытный и хорошо справлялся с аналогичными задачами, но очень их не любил, и поэтому перешёл на должность, не связанную с выполнением этой функции, другой имеет мало опыта и при выполнении подобного поручения совершал ошибки, а третий очень заинтересован в получении опыта, но ни разу не сталкивался с задачей такого рода. Попросите кандидата объяснить своё решение, чтобы вы могли понять логику его рассуждений. Не давайте подсказок, не задавайте наводящих вопросов и не показывайте своего отношения к решению соискателя, чтобы получить информацию «в чистом виде». Будет интересно понаблюдать, учтёт ли руководитель в решении интересы сотрудников (или же просто отдаст задачу тому, кто «избавился» от этой функции), использует ли эту ситуацию как возможность развития персонала, будет ли это риском для выполнения поручения (обеспечит ли поддержку новичку) и какова будет вовлеченность самого руководителя в выполнение задачи.
Будет полезно отдельно спросить соискателя про неудачный опыт делегирования. Можно применить такой вариант вопроса: «У каждого руководителя, особенно в начале управленческой карьеры, бывают случаи неудачного делегирования: когда например он передает задачу не тому, кому стоило или же тащит всё на себе, когда можно было бы передать. Расскажите о Вашем подобном опыте. Что Вы считаете не совсем удачным примером делегирования в своей практике? Нам также важно понять, чему этот случай Вас научил».
Рассказ кандидата даст представление о его критичности к себе, об опыте формирования его компетентности, позволит узнать, на чём руководитель уже «спотыкался» и понял ли, что нужно учитывать в дальнейшем. Если соискатель будет уверять, что случаев неудачного делегирования в его карьере не было (что может быть правдой разве что в случае совсем недавнего назначения на руководящую должность, когда до делегирования просто ещё не дошло дело), ещё раз проработайте его возможный страх оценки с помощью объяснения, что ошибаться нормально и что Вас интересуют его выводы из полученного опыта.
Важное умение, родственное делегированию – распределение задач между сотрудниками. Речь идет о тех функциях, которые изначально не возлагаются на руководителя, т.е. априори адресованы его подчинённым и руководителю приходится выполнять их только в случае острого дефицита кадров. Рациональное распределение задач влияет на успешность работы подразделения, достижение целей командой.
При распределении задач руководитель должен учитывать:
- интересы сотрудников;
- нужды подразделения;
- особенности задач (сложность, важность, срочность);
- компетентность и способности работников;
- опыт подчинённых;
- внутреннюю мотивацию сотрудников;
- текущую нагрузку;
- ранее переданные поручения (объем и на какой стадии выполнения они находятся);
- личностно-деловые компетенции работников;
- возможные риски, связанные с личностными особенностями сотрудников, их подготовкой, отношением к работе и т.п.
Спросите кандидата: «Как Вы распределяете задачи между подчиненными? Что считаете важным учитывать?» Если ответ руководителя неполный, примените вопрос «А ещё?». Спросите, почему важно учитывать названные соискателем параметры – это позволит вам, как и в случае с делегированием, понять логику принятия решений руководителем. Попросите привести примеры из практики.
Продолжение читайте в следующих статьях рубрики «Психология бизнеса».
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
