Каждый управленец в своей практике сталкивается с необходимостью расставаться с сотрудниками. Чаще всего работники покидают компанию по собственной инициативе, но периодически руководителю приходится принимать решение об увольнении кого-то из подчинённых. В ближайшей серии статей данной рубрики мы расскажем о том, как расставаться с сотрудниками конструктивно, этично, и почему этого важно придерживаться в любой ситуации увольнения.
В зависимости от того, кто выступает инициатором разрыва трудовых отношений, увольнение можно разделить на 3 вида:
- по инициативе работника, когда сам сотрудник по каким-либо причинам решает покинуть компанию и сообщает об этом руководству;
- по инициативе руководителя, когда работник не собирался уходить, или по крайней мере не выражал этого желания, а руководитель принимает решение прекратить сотрудничество;
- так же можно выделить как частный случай увольнение по обоюдному решению, когда осознание целесообразности расстаться возникает у руководителя и сотрудника одновременно во время коммуникации, вступая в которую ни одна из сторон изначально не ставила целью договориться об увольнении. И речь здесь не о ссоре, возникшей в процессе разговора, не об эмоциональном порыве, а о совместном осознании и признании того факта, что «дальше нам не по пути».
Увольнение по инициативе работника. Ваш подчинённый сообщает о намерении уволиться. Это может быть неприятным и порой даже неожиданным событием. Важно уметь правильно на него отреагировать и завершить отношения с работником позитивно, с наименьшими потерями для компании.
Мы рекомендуем выполнить следующие шаги:
1. Выясните причины ухода сотрудника, задайте ему соответствующие вопросы. Чтобы эффективно управлять командой и успешно подбирать новых сотрудников, нужно понимать, почему люди её покидают. Даже если вы предчувствовали увольнение, догадываетесь о причинах, наслышаны о них или быть может сами собирались завести разговор об увольнении, всё равно спросите про причины: это покажет вашу внимательность к потребностям подчинённых и даст возможность работнику высказаться. Если же вы не станете интересоваться причинами, подчинённому может быть обидно, он может решить, что вы не цените персонал, и транслировать это другим. Для сотрудников важно понимать, что руководителю не всё равно. Одна из самых частых внутренних причин, подталкивающих персонал к увольнению – ощущение недостаточной ценности своего труда и себя как личности в глазах руководства. Именно когда сотрудник не чувствует себя ценным в компании, он начинает считать, что ему платят недостаточно денег, у него нет подходящих перспектив развития и т.п. Проявив участливость, вы по крайней мере снимете часть напряжения работника, которое возможно он копил, прежде чем решиться на столь радикальный шаг.
Нередко люди озвучивают не все проблемы и предпочитают ограничиться формальными причинами, не рассчитывая быть понятыми, или не желая обидеть руководителя. Другими словами, помните, что, когда сотрудник озвучивает одну причину, за ней может скрываться еще и другая и будет полезным её выяснить.
2. Если причины увольнения возможно устранить, и вы считаете полезным сохранить работника, предложите варианты решения. Например, если дело в неподходящем графике работы, рассмотрите возможность поменять его без вреда для подразделения и команды. Если же ценному и успешному сотруднику сложно сработаться лично с вами, быть может его стоит сохранить в компании, предложив перевод в другой отдел.
3. Если причины подвигнувшие работника к намерению уволиться устранить нельзя, или он в любом случае не намерен остаться, выразите искреннее сожаление и выскажите благодарность за совместную работу.
В случае самостоятельного увольнения сотрудника, который вас не очень устраивал, сожаление, что так получилось будет тоже весьма уместным, ведь если бы у вас не было причин желать его увольнения, всем было бы намного лучше. И благодарность за совместную работу в таком случае выразить необходимо, как минимум из соображений деловой этики и вежливости. Ваша репутация как руководителя и человека достойного уважения от этого только выигрывает. Кроме того, всегда нужно помнить, что вы представитель компании в глазах сотрудников и заботиться о положительно имидже организации – ваш долг.
4. Договоритесь с подчинённым о дате последнего рабочего дня, разъясните каких действий вы ожидаете от него перед завершением сотрудничества (например, передача дел, выполнение каких-то задач) и процедурные моменты (как написать заявление, когда будет расчет и т.п.)
5. Найдите подходящий момент (в процессе этого разговора или позже) и попросите сотрудника поделиться с вами более развернутой обратной связью о работе в компании: что нравилось, а что можно улучшить. Это не то же самое, что разговор о причинах ухода, так как основные причины ухода не всегда связаны с общим впечатлением о работе. Например, человек увольняется из-за того, что стало трудно совмещать работу с учёбой, не рассчитал свои силы, при этом он возможно расскажет вам о каких-то особенностях, которые создавали для него дискомфорт и которые, быть может, беспокоят других сотрудников. Такая информация будет очень полезной для вашей дальнейшей работы. Внимательно выслушайте всё, что сотрудник скажет. В случае неверного понимания им каких-то рабочих моментов, поясните их, но ни в коем случае не говорите, что он не прав и не вступайте в полемику. Поблагодарите подчинённого за то, что он поделился с вами ценными сведениями. Пусть у работника останется положительное и приятное впечатление о вас как об осознанном лидере, открытом к обратной связи, заинтересованном в комфорте и успехе персонала, в развитии компании.
Увольнение по инициативе руководителя. Это решение не всегда бывает простым, а сам процесс увольнения как правило неприятен для обеих сторон трудовых отношений. Если работник был неэффективен или вредил компании, его уход воспринимается руководством как благо. Чаще всего бывает так, что и для работника в конечном итоге его уход становится благом и возможностью проявить себя иначе на новом месте.
Однако, прежде чем увольнять подчинённого, объективно оцените, сделали ли вы всё от вас зависящее, чтобы помочь ему стать успешным.
Руководитель несет ответственность за то, какие условия он создаёт для проявления успешности сотрудника: трансляция работнику конкретных ожиданий от него, четкая постановка целей, регулярная и полная обратная связь, обучение и наставничество, предоставление исчерпывающего или как минимум необходимого объема ресурсов в широком смысле этого слова. В понятие ресурсов в данном случае входит: снабжение исчерпывающей информацией и инструкциями, различными инструментами для работы (включая предоставление хорошо функционирующей техники и необходимого программного обеспечения), материалами (например, обеспечение достаточным ассортиментом продукции, если речь идёт о сотруднике, который должен продавать), организация помощи со стороны коллег (в том числе найм недостающего персонала, чтобы нагрузка была реалистичной и нормативной, а вы могли уделять каждому работнику нужный объем внимания) и т.п.
Общаясь с сотрудниками, вы можете обнаружить, что им чего-то не хватает для более качественного выполнения поставленных задач. И будет правильно исправить эту ситуацию, а только потом судить насколько они эффективны.
В случае с новым работником, который находится на испытательном сроке, важно в самом начале пути договориться об однозначных критериях оценки успешного прохождения испытания и обеспечить его всем необходимым. В течение испытательного срока нужно постоянно обмениваться с сотрудником обратной связью и как минимум один раз провести вместе с ним полный промежуточный анализ соответствия работы запланированному стандарту по всем ранее обозначенным критериям, определить, что получается хорошо, а что именно нужно улучшить и в каком направлении дальше двигаться. Для такой периодической «сверки часов» очень хорошо подходит формат развивающей обратной связи (мы подробно рассказывали о нем в предыдущих статьях).
Давно работающие сотрудники также нуждаются во внимании руководителя. Их эффективность и вовлеченность могут быть неравномерными на протяжение всего периода работы в компании. Это зависит как от внутренних причин, связанных с работниками, так и от внешних факторов – прежде всего от влияния руководителя, коммуникации с ним и его управленческой политики. Обнаружив падение продуктивности работника, который ранее был успешен, необходимо выявить как явные, так и скрытые причины. Во многих случаях их возможно устранить. Для полноценного выявления причин крайне важен доверительный контакт с персоналом и регулярный обмен обратной связью, т.е. не только когда руководитель рассказывает подчинённому, чем он доволен и чем недоволен в его работе, но и когда сотрудника прямо спрашивают о том, что ему нравится, чего не достает, что осложняет его работу, что влияет на его комфорт и результативность, что нуждается в изменениях и т.п. Постоянная открытая коммуникация с персоналом даёт управленцу контроль над ситуацией, информацию о нуждах подчинённых и его собственных зонах роста, а значит способствует развитию руководителя. Руководству не стоит пребывать в иллюзиях о своем совершенстве, всегда есть куда расти и что улучшить. Сильный лидер не боится спрашивать сотрудников о том, что они думают и делает это в течение всего периода сотрудничества с командой.
Как мы уже обозначили выше, не стоит спешить с выводами и решениями об увольнении, не проанализировав возможности исправить ситуацию. При этом есть и обратная сторона медали – когда картина уже ясна и затягивать с увольнением не стоит даже в условиях дефицита персонала, потому что это может навредить бизнесу и работе команды.
Давайте обозначим случаи, когда увольнять нужно стремительно:
- Вы точно знаете, что сделали достаточно для успешности сотрудника, но он всё равно неэффективен. Подавляющее большинство других работников в тех же условиях гораздо более результативны, а он, что называется, «тянет команду вниз». Недостаточная продуктивность сотрудника часто создает дополнительный объем работы руководителю и коллегам.
- Работник постоянно «ездит на чужой шее». Возможно его личные показатели результативности в норме или даже выше среднего, но достигается это за счет присвоения себе заслуг других людей. Сотрудники видят это и выражают недовольство действиями предприимчивого коллеги (открыто или в обсуждении между собой). Вы пообщались с работником, дали ему понять, что в курсе его безделья и перекладывая ответственности, предостерегли от продолжения подобной линии поведения и предупредили о возможном увольнении, но его поведение осталось прежним.
- Сотрудник допускает систематические нарушения дисциплины, оказывающие негативное влияние на работу команды, или нарушения техники безопасности, и это не поддается коррекции.
- Подчинённый оказывает «токсичное» влияние на команду. Создает конфликты, плетёт интриги, настраивает работников против руководителя или против кото-то из коллег, провоцирует буллинг (т.е. травлю кого-то из работников), мешает адаптации новичков и т.п. Сотрудник нелоялен, но сам не уходит, при этом создает препоны руководителю во внедрении важных изменений, в управлении, испытывает его на прочность. Или же демонстрирует внешнюю лояльность, но на деле является источником напряжения и сопротивления команды. Информация о таком влиянии приходит к вам неоднократно, вы проводили беседу с сотрудником, давали ему обратную связь, но ситуация остается прежней.
- Претензий к эффективности работника нет, но он совершил серьезное нарушение, которое повлекло или могло повлечь не менее серьезные последствия. Например, злоупотребил должностным положением, полномочиями или доступом к ресурсам компании в личных интересах, подставив под удар репутацию компании, успех бизнеса, результативность команды или репутацию руководителя. Речь идёт о воровстве или попытке воровства, мошенничестве или создании «тёмных» схем, распространении или попытке распространения конфиденциальной информации, информации составляющей коммерческую тайну и т.п. К серьезным нарушениям также можно отнести прогул без уважительных причин, появление на работе в нетрезвом состоянии, оскорбление клиента или партнера компании и т.п.
Мы описали наиболее распространённые ситуации, требующие быстрой и категоричной реакции руководства. В подобных случаях неразумно откладывать расставание с работником, так как велик риск негативных последствий.
Итак, решение об увольнении принято. Осталось разобраться с тем, как правильно его осуществить. Какими бы серьёзными не были проступки работника, расставание в любом случае должно пройти спокойно и экологично, т.е. с наименьшими осложнениями как для компании, так и для того, кого увольняют. Очень важно не поддаваться эмоциям и позаботиться о репутационных рисках. Обиженный человек, которому кажется, что с ним поступили несправедливо, склонен мстить компании и повсюду распространять информацию о том, как плохо с ним обошлись. Именно поведение руководителя и его манера общения во время увольнения будут играть ключевую роль в восприятии работником ситуации увольнения. Мы подготовили для вас подробные разъяснения и пошаговый алгоритм, который поможет сделать расставание с работником конструктивным.
Продолжение читайте в следующей статье нашей рубрики «Как увольнять сотрудников. Часть 2».
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
