Как увольнять сотрудников. Часть 2

Наталья Чесская

uvolnenie1

В этой статье мы продолжаем тему расставания с сотрудниками.

Если вы пропустили начало, с ним можно ознакомиться по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/839-kak-uvolnyat-sotrudnikov-chast-1.html

Увольнение по инициативе руководителя. Как мы уже говорили ранее, даже в случае серьезных проступков со стороны работника, его увольнение нужно произвести спокойно и с соблюдением деловой этики, чтобы не допустить каких-либо неприятных последствий для обеих сторон.

Наибольшее значение для восприятия сотрудником ситуации увольнения будет иметь эмоциональная окраска данного события, во многом зависящая от поведения руководителя и его манеры общения. Всё, что покажется работнику несправедливым, послужит в его глазах оправданием собственным негативным действиям. Обида, ощущение униженности, чувство несправедливости могут побудить человека создавать дополнительные сложности руководителю или компании как в процессе увольнения, так и после него.

Например, если сотрудник откажется увольняться сам (по собственному желанию) или по соглашению сторон, потребуется обосновать его увольнение документально, что в любом случае становится конфликтной ситуацией и не всегда проходит без проблем. Или же, уходя, человек может «наследить» негативом в коллективе, плохо передать дела и т.п. Сейчас многие люди даже по незначительным поводам стремятся оставлять отрицательные отзывы на специальных сайтах в Интернете. По нашим наблюдениям пользователи популярных работных сайтов массово требуют от разработчиков наличия функции оставления отзывов непосредственно на этих ресурсах, а это значит, что кандидатам на вакансии даже не нужно будет специально искать информацию. Никто из новых соискателей не будет проверять достоверность отзывов, просто приток кандидатов в компанию с отрицательной репутацией значительно снизится на долгое время. Даже самый порядочный человек, не склонный «вредить», в случае обиды может нелестно отзываться о руководстве своим знакомым и это никому не принесет пользы, ведь «сарафанное радио» тоже имеет большое значение при выборе работы.

Увольнять нужно так, чтобы работник вспоминал о вас и о компании с уважением, даже если с решением о своем уходе он был не согласен.

Рекомендуемые нами шаги помогут провести неприятный разговор с сотрудником конструктивно и минимизировать риски:

1. Тщательно подготовьтесь к разговору с подчинённым, продумайте аргументацию, что будете говорить и в какой форме. От этого зависит, насколько спокойно пройдёт диалог, какие последствия он будет иметь для вас, для команды и для компании.

Многие руководители считают необходимым «как следует» разъяснить сотруднику, в чём тот «был не прав» и даже «прижечь» этой информацией на прощание в воспитательных целях. Работник, конечно, должен знать причины, послужившие основанием расторжения трудового договора, но не более того. Воспитывать взрослого человека не только не ваша задача – это и не в ваших силах. Воспитание было заботой родителей, и если они не реализовали его в полной мере до завершения подросткового возраста, даже для них момент уже упущен. Все «воспитательные» увещевания руководителя взрослым человеком будут восприняты или как придирки и упрёки, или как унижение. Вместо того, чтобы задуматься, работник почувствует обиду и укрепится в сознании своей правоты, а руководитель будет выглядеть в его глазах несправедливым тираном. Даже если по вашему мнению сотрудник «форменный негодяй», не нужно наносить ему эмоциональную травму. Сама ситуация увольнения и так травматична. Если добавить к ней обиду, бывший подчинённый захочет поделиться этим с командой или в сети, будет негативно отзываться о компании в общении с другими работодателями и знакомыми. Негативная информация быстро распространится и, как вы уже знаете, это осложнит найм новых работников не только вам, но и другим подразделениям и тем, кто будет работать в компании после вас. Хотите ли вы, чтобы уволенный человек о чем-то задумался, или же просто испытываете желание выразить всё, что думаете, всегда лучше повести себя благородно и по-деловому: тогда отрицательный эмоциональный след не будет «застилать глаза», не оставит ощущение, что это «что-то личное» и человек скорее займется переосмыслением ситуации, с большей вероятностью будет анализировать, что он возможно сделал не так, а вы будете выглядеть сильным и уравновешенным лидером в глазах подчинённых, так как смогли сохранить самообладание. Наконец, если вас не беспокоит собственная репутация, подумайте о репутации компании, которая зависит от вашего поведения.

Приступать к беседе с увольняемым работником можно, когда вы собрали объективные данные, подготовили аргументы, которые работник не сможет счесть несправедливыми и полностью уверены, что проведёте диалог конструктивно, соблюдая деловую этику и не поддаваясь эмоциям.

2. Сообщите работнику о необходимости расстаться в максимально вежливой форме. Выберите подходящий момент и пригласите его на индивидуальную беседу. Разговор об увольнении не должен быть публичным, так как ваша задача не унизить человека, а прекратить трудовые отношения с ним. Если у вас есть острое желание сделать увольнение назидательным примером для других сотрудников, вы можете коротко сообщить сотрудникам о том, что произошло уже после того, как всё закончится. Превращать увольнение в шоу не нужно, как и не нужно бояться, того, что сотрудник первым расскажет команде «свою версию». Если вы проведете индивидуальную беседу с увольняемым работником корректно и без обид, вам не придется беспокоиться о том, как команда воспримет его уход.

Если это возможно и кажется вам уместным, вы можете начать с того, что вас устраивает в подчинённом, но не углубляйтесь в это, так как такое начало служит лишь для того, чтобы смягчить ситуацию и продемонстрировать вашу объективность, способность видеть не только минусы, но и какие-то плюсы в поведении сотрудника. Быстро переходите к цели вашей беседы. Сообщите сотруднику, что, к сожалению, вы были вынуждены принять решение о необходимости с ним расстаться. О решении стоит говорить как о свершившемся факте, чтобы не давать ложных надежд на его отмену. Формулировка «вынужден был принять решение» звучит мягче и менее личностно, чем «я решил тебя уволить» и говорит о том, что вы не задавались такой целью, вам это не доставляет удовольствия, но в сложившейся ситуации вы можете поступить только так и никак иначе. В то же время, это не должно выглядеть так, словно вас заставили увольнять сотрудника, а вы сами этого не хотите. В качестве альтернативного варианта, не допускающего двойных толкований,  можно использовать формулировку «я решил, что нам необходимо расстаться».

3. Сразу же объясните работнику почему вы его увольняете, приведя веские аргументы. Объясните причины очень корректно. Если сотрудник начнет возражать, спокойно выслушайте его, но продолжайте стоять на своем решении. Если это кажется уместным и возможным, разделите ответственность с работником: назовите какие действия с его стороны привели к вашему решению и какие упущения или недосмотр с вашей стороны позволили этим действиям осуществиться. Такой подход покажет вашу объективность. Но будьте аккуратны в этом моменте, чтобы не получилось так, что в итоге только вы и виноваты в том, что произошло.

Например, сотрудник совершил хищение денежных средств из кассы («одолжил» как он может это называть) и в последствии вернул эти деньги, но факт всё равно есть. В любом случае, это серьезный проступок. Вы можете сказать, что вы вынуждены были принять решение об увольнении в связи с тем, что сотрудник без согласования взял деньги из кассы, что можно считать хищением или по крайней мере злоупотреблением должностными полномочиями (доступом к кассе). Это привело к утрате доверия и необходимости расстаться. В ответ на возражения сотрудника можно сказать, что свою долю ответственности вы усматриваете в том, что допустили такое злоупотребление в своем подразделении излишне доверившись и понимаете, что отныне вам необходимо усилить контроль действий всех сотрудников, однако принятого решения это не отменяет.

Предположим, сотрудник не совершил серьезных нарушений, но не справился со своими обязанностями в период испытательного срока. В этом случае вам стоит объективно взвесить, достаточно ли усилий было приложено с вашей стороны для того, чтобы сотрудник мог обучиться и успешно справиться с задачами, достаточно ли было обратной связи от вас в период его адаптации. Если это так, то возможно вы переоценили компетентность и самостоятельность человека во время его приема на работу или же не уделили достаточно внимания его внутренней мотивации при отборе. Всё это нужно осознать до разговора, чтобы вы не оказались в слабой позиции, если работник начнет вам возражать.

Вы можете сказать, что решение об увольнении принято в связи с тем, что сотруднику были поставлены такие-то цели, предоставлены такие-то ресурсы, столько-то раз была дана обратная связь и конкретные рекомендации, но, к сожалению, ожидаемый и запланированный результат не был получен. Возможности продлить испытательный срок (или ждать дальнейших улучшений в случае, если человек формально уже не на испытательном сроке) у вас нет, решение принято, хотя оно вас и не радует. Не стоит говорить о недостаточных способностях работника, так как это унижает и никак не помогает развить способности в дальнейшем. Если сотрудник будет говорить, что ему что-то не предоставили, например не обучили в должной мере, расскажите, какой объем обучения является стандартным для достижения результата по практике, сложившейся в вашем подразделении, объясните, что прежде чем принимать решение и выходить на разговор, вы всё проверили и убедились, что необходимые возможности и ресурсы были предоставлены в полной мере. По ситуации можете добавить, в чем усматриваете свою долю ответственности, свой недосмотр, если посчитаете это целесообразным.

4. Выразите сожаление по поводу сложившейся ситуации и необходимости сообщать неприятные новости. Как минимум это жест вежливости. По правде говоря, когда вы потратили силы и время, не получив ожидаемого результата, радоваться действительно нечему. После того как все закончится вы можете почувствовать облегчение. Испытывать же удовольствие от самого процесса увольнения людей не совсем адекватно и говорит о проблемах с самооценкой руководителя.

uvolnenie2

5. Дайте сотруднику высказаться и получите от него обратную связь. Пусть он выразит вам основную часть накопившегося негодования и уйдет с легким сердцем. Главное, не вступайте в полемику: человек которого вы увольняете испытывает стресс, негативные переживания влияют на то, что он делает и говорит. Спор здесь не уместен, просто слушайте. Спросите работника напрямую о следующем:

  • что его возможно не устраивало в работе;
  • что способствовало возникновению того, за что вы его увольняете;
  • что ему не хватило от вас;
  • что сотрудник рекомендует вам как руководителю изменить, чтобы подобной ситуации больше не повторилось.

Это очень важные вопросы. И нужно иметь определённое мужество их задавать, ведь ответы могут вас не порадовать. Если отбросить эмоции, благодаря такому диалогу вы сможете получить очень ценные сведения о ваших зонах роста, «белых пятнах» в системе управления, адаптации, системе безопасности и т.п. Ваша готовность выслушать и принять неприятную информацию даст сотруднику понять, что вы являетесь сильным лидером и не обесцениваете его ни как работника, ни как человека. Как мы уже говорили в прошлой статье, одна из самых частых внутренних причин, подталкивающих персонал к увольнению – ощущение недостаточной ценности своего труда и себя как личности в глазах руководства. Это же является и частой причиной демотивации, которая приводит к падению продуктивности и, как следствие, к недовольству руководителя работой подчинённого. Поэтому будет правильно, если в момент завершения отношений вы дадите сотруднику почувствовать, что его мнение важно для вас.

6. Договоритесь с подчинённым о дате последнего рабочего дня, разъясните каких действий вы ожидаете от него перед завершением сотрудничества. Сколько времени стоит давать сотруднику отработать зависит от сложности передачи зон ответственности, от вероятного поведения работника (будет ли вредить, совершать новые нарушения, распространять негатив) и от вашей готовности поддержать его финансовое положение. В случае негативного прогноза поведения работника, лучше сократить время его пребывания в команде до минимума. Если же человек не вредил компании, а просто выгорел и перестал быть продуктивным, в некоторых случаях ему дают двухнедельный (изредка даже и более длительный) срок на завершение начатых дел и поиск новой работы.

7. Попросите сотрудника написать заявление на увольнение (если не предполагается увольнение по соглашению сторон). Лучше, чтобы он сделал это сразу после разговора, особенно если вы предвосхищаете, что откладывание этого шага может вызвать проблемы. В случае увольнения по соглашению сторон, подготовьте документы заранее и предложите их подписать. Бывают случаи, что работник в общении с вами достаточно лоялен, но спустя время, пообщавшись с другими людьми, он может получить советы о том, как задержаться на работе используя юридические тонкости. Чтобы не допустить вероятности такого развития событий (конфликтного по итогу), лучше подписывать документы в день разговора об увольнении, не давая времени сотруднику с кем-либо консультироваться.

8. Поблагодарите за совместную работу и договоритесь о том, какие рекомендации о сотруднике вы будете готовы дать новому работодателю. Во-первых, благодарности требует деловая этика. Во-вторых, всегда есть, за что поблагодарить работника, ведь не всё, что он делал, было плохо. Рекомендации могут и не понадобиться, но будет лучше, если сотрудник будет уверен, что вы не станете осложнять его дальнейшее трудоустройство – это скажет о вас как о зрелом управленце, кроме того, уменьшит и желание бывшего подчинённого распространять негатив. Никогда не делайте рекомендации предметом манипуляций поведением человека: намёки на то, что вы можете навредить сотруднику вызовут желание мстить и покажут вашу слабость (вместо страха сделать что-то не так, работник будет думать, что у руководителя больше нет на него влияния, он боится и поэтому спекулирует рекомендациями). Если понимаете, что не сможете сказать в рекомендациях про сотрудника совсем ничего хорошего, лучше промолчать, т.е. предупредить, что, когда вам будут звонить, вы будете отказываться комментировать его работу, чтобы не выразить ничего плохого и это лучшее, что вы можете сделать в этом случае. Знание работника о том, что его ждет снимет тревогу и снизит уровень стресса, а значит и уменьшит риски для компании.

9. Уведомите сотрудника о том, как вы собираетесь преподнести другим работникам причины его увольнения. Это еще один фактор стресса, который стоит минимизировать. Неправильные действия на этапе оглашения причин ухода подчинённого могут перечеркнуть ваши предыдущие старания и вызвать у него обиду. Мы не призываем скрывать причины расставания от команды, а рекомендуем преподносить их кратко и деликатно, избегая какого-либо унижения. Известите сотрудника о том, что именно вы будете говорить о причинах его ухода и убедитесь в том, что он это принимает.

Начать лучше всего с сообщения о том, что работник, к сожалению, покидает команду, далее перейти к описанию прошлых заслуг и благодарности. О серьезных нарушениях нужно говорить прямо (например, когда сотрудник допустил злоупотребление должностным положением), сухо и без эмоций. Если же речь идет о неэффективности работника, то достаточно сказать, о том, что ваши требования к результативности по-прежнему высоки, и вы желаете бывшему подчинённому успехов на новом месте. Акцентировать на том, что это именно вы его уволили, и рассказывать, насколько он был неэффективен будет излишним, ведь ваши сотрудники и так многое видят и понимают.

Поняв, что вы не собираетесь устраивать «публичную казнь», работник успокоится, и у него будет меньше причин совершать какие-либо нехорошие действия.

Увольнение по обоюдному решению. Как мы уже говорили в прошлой статье, его можно считать частным случаем увольнения по собственному желанию, с той лишь разницей, что оба участника диалога – руководитель и сотрудник – приходят к пониманию о необходимости расставания в процессе диалога, изначальной целью которого не было договориться об увольнении.

В этом случае вам могут пригодиться следующие рекомендации:

  1. Обсудите с подчинённым причины, которые привели вас обоих к осознанию целесообразности завершения трудовых отношений. Скорее всего и вы, и работник уже задумывались о них ранее, хотя и не приходили к чёткому решению. Убедитесь, что вы оба правильно понимаете причины, оцените, возможно ли их устранить, и стоит ли это делать.
  2. Признайте свою долю ответственности за то, что сложилась такая ситуация. Здесь это особенно уместно, ведь вы не собирались расставаться с работником и наверняка были какие-то упущения с вашей стороны, способствовавшие такому исходу событий. Ваша авторская позиция (признание своей доли ответственности) вызовет уважение к вам, сотруднику будет легче увидеть и признать своё влияние на те же события.
  3. Обменяйтесь обратной связью с подчинённым. Расскажите о том, что вы цените в его работе, какие заслуги отмечаете и что вам хотелось улучшить.

Спросите сотрудника о следующем:

  • что ему нравилось, а что не нравилось;
  • что он бы хотел изменить или улучшить в том, как была построена работа;
  • что ему не хватило от вас;
  • что работник рекомендует вам как руководителю изменить, чтобы подобной ситуации больше не повторилось.

Как вы могли заметить эти вопросы похожи на те, что мы рекомендовали задавать при увольнении по инициативе руководителя и по собственному желанию работника. Их целью, как и в других случаях, является предоставление сотруднику возможности выразить свои мысли и чувства, а также получение вами ценной информации для вашего дальнейшего развития как управленца.

4. Поблагодарите сотрудника за обратную связь и за совместную работу. Стоит упомянуть о его успехах и результатах, которые являются наиболее ценными для вас и команды. Это будет позитивным завершением основной части вашей беседы. Наверняка в ответ вы также услышите слова благодарности.

5. Договоритесь с подчинённым о дате последнего рабочего дня и о действиях, которых вы ожидаете от него перед увольнением. Речь идет о передаче дел, выполнении каких-то недоделанных задач перед завершением сотрудничества. Разъясните порядок увольнения (как написать заявление, в какой момент обращаться в отдел кадров), расскажите, из чего будет состоять финальный расчет, может ли работник претендовать на премию и т.п.

6. Обсудите с сотрудником вопрос предоставления рекомендаций новому работодателю. Как вы помните, из этических соображений о работнике стоит рассказывать то, что вы отмечаете как плюс. Вашему подчинённому будет спокойнее знать, что вы не держите зла на него и готовы своими рекомендациями помочь ему получить достойное место в новой компании. Безусловно, это укрепит уважение работника к вам и прибавит веса тому, что вы говорили ему во время обратной связи: чувствуя себя в безопасности и видя вашу поддержку, сотрудник с большей вероятностью задумается о своих зонах роста, на которые вы ему указывали ранее.

7. Договоритесь о том, как вы преподнесете команде увольнение работника. Важно чтобы интерпретация устраивала вас обоих и не привносила недоразумений для других.

Итак, мы познакомили вас с основными шагами каждого из трех видов увольнений, подробно разъяснили, как именно их применять и почему это важно. Нельзя сказать, что использование данных рекомендаций будет во всех случаях лёгким. Скорее всего, некоторые ситуации потребуют о вас определенных усилий для качественного выполнения всех шагов, но эти усилия окупятся. Следуя этим рекомендациям, вы сможете сделать увольнения наименее травматичными и для работников, и для компании, в большинстве случаев избежать репутационных рисков, а также сохранить конструктивные взаимоотношения с теми, с кем вы будете расставаться. Предложенные вопросы для обратной связи от увольняющихся сотрудников помогут вам как руководителю укрепить свою лидерскую позицию, вовремя увидеть зоны роста, улучшить работу и эффективнее управлять командой.


egelskaya small

Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-практик, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург