Командообразование в повседневной практике руководителя. Часть 3

Наталья Чесская

В конце прошлой статьи мы делали акцент на том, что руководитель должен внимательно следить за психологическим климатом в команде, моментально замечать, если кто-то из сотрудников ведёт себя некорректно или неприемлемо, сразу же реагировать. С материалом статьи можно ознакомиться по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/3802-komandoobrazovanie-v-povsednevnoj-praktike-rukovoditelya.html

Мы остановились на том, что необходимо провести беседу с работником, дать обратную связь о его действиях, обозначить границы дозволенного, разъяснить как следует себя вести, а что делать не стоит, и почему. По реакции сотрудника на ваши настоятельные рекомендации можно судить, насколько он готов принять сказанное. Если работник отпирается, активно оправдывается, это говорит о том, что он не готов признавать своё поведение некорректным. В практике встречаются люди, которые занимают защитно-оборонительную позицию, но это вовсе не мешает вам обозначать правила. Как мы уже говорили ранее, не обязательно непосредственно уличать человека в проступке. Основная цель диалога в данном случае - помочь работнику осознать нормы и границы, дать шанс на изменение поведения.

Бывает так, что сотрудник, услышав, что его подозревают в нехороших делах, нападает в ответ с претензиями, или с бравадой и самодовольством заявляет, что его вина не доказуема. Помните, что в данном случае совершенно не важно, есть ли у вас доказательства, ведь вы не в суде и не обязаны ничего доказывать, когда ваша задача - профилактика возможных отклонений. Спокойно объясните, что вы хотите предостеречь работника от неправильных действий. Спросите, как, по мнению сотрудника, некорректное поведение влияет на команду. Скорее всего он об этом не задумывался и размышление на эту тему может привести его к ценным инсайтам. Если работник недопонимает, расскажите, как подобное поведение может влиять на его коллег, на общую атмосферу, и какие последствия будут в случае несоблюдения правил.

Вот несколько подсказок для диалога:

• Опоздания расхолаживают других сотрудников, если от того, вовремя ли ваш подчинённый начал свою работу, зависит успешность общего дела. Можно считать, что, опаздывая, он не только нарушает дисциплину, но и подводит команду. Важно донести это до работника.
• Халатное выполнение обязанностей вредит общему результату работы подразделения, может демотивировать тех сотрудников, которые при этом работают с большой самоотдачей. Не стоит путать халатность с неумением. Необходимо предварительно разобраться, почему работник плохо выполняет свои задачи. Если он не имеет нужных знаний и навыков, это исправимо при условии, что он хочет быть успешным в этой работе. Если же дело не в знаниях и умениях, а в отношении к работе, нужно разбираться с внутренней мотивацией. Возможно, человек не осознаёт важность своей работы и влияния собственного вклада в успех команды. Или же работник на самом деле хочет уйти, поэтому неосознанно ведёт себя так, чтобы ему помогли принять решение. Разберитесь в мотивации, далее обозначьте стандарты работы.
• Сплетни отвлекают от рабочих задач, порождают осуждение и недоверие. Если работник сплетничал, и вы услышали, как он это делает, - по горячим следам с ним эту тему разбираете, объясняете почему это плохо в первую очередь для него самого, во что это может вылиться, и обозначаете очень чётко «правила игры», т.е. что «у нас так не принято, а можно вот так и вот так…».
• Токсичность дестабилизирует команду, создаёт небезопасную среду, препятствующую полной продуктивности, разрушает отношения. Обсуждать токсичное поведение сложнее всего, потому как люди привыкшие так общаться часто не понимают вредоносность своей коммуникации. Расскажите работнику, как его высказывания могут восприниматься, донесите до него, что они могут ранить других людей, и как его характеризует такое поведение при взгляде со стороны. Человек, который проявляет токсичность, на первый взгляд может и выглядит уверенным, но на самом деле за этим поведением скрывается неустойчивая самооценка, потребность в самоутверждении и внутренняя боль. Другими словами, тот, кто ранит других словами, сам имеет глубокую психологическую рану, чувствует себя нелюбимым и часто имеет страх быть отвергнутым, который он компенсирует деструктивным поведением. Токсичность выступает для него своего рода гиперкомпенсацией страха и отвержения: глубоко в душе опасаясь быть не принятым, нелюбимым, человек отталкивает от себя людей сам. Возможно его в детстве или юности обижали сверстники, унижали близкие, или он хотел быть частью группы, которая проявляла жестокость к другим, и там научился такому поведению, чтобы «соответствовать». Говорить с таким сотрудником необходимо очень аккуратно, делая акцент на том, как его поведение влияет на коллег, давая понять, что в команде он в безопасности, это его группа, он так же, как и другие создаёт в ней «микроклимат», и нет нужды портить отношения. Демонстрируйте готовность принять работника как часть группы при условии бережного отношения к чувствам других.

Мы привели несколько примеров, но они не исчерпывают все возможные ситуации, по поводу которых управленец общается с сотрудниками. Все разъяснения должны быть направлены на то, чтобы вызвать у вашего подопечного понимание необходимости и выгоды вести себя в соответствии с принятыми нормами.

В ответ на разъяснения вы можете получить как искреннее согласие, так и формальное (из серии «да, окей»), или же очередное сопротивление. Последнее даёт неблагоприятный прогноз в отношении продолжения сотрудничества с работником, и вам придется проявить настойчивость, чтобы донести до него необходимость соблюдения границ. Будьте готовы к тому, что возможно вам предстоит расстаться с человеком, дестабилизирующим команду. О возможности такого исхода в случае повторения нарушений, его нужно предупредить, но это не должно звучать как угроза. Угрозой можно считать, когда вы прямо указываете сотруднику, что ему может грозить увольнение. Сопротивляющегося человека это только озлобит. Лучше объясните в безличной форме, как бы говоря не про него лично, а обобщённо, что, когда кто-то неоднократно нарушает правила и не желает над этим работать, во благо команды и самого работника приходится расставаться. Обязательно упомяните, что вы не хотите такого результата и призываете сотрудника подумать и понять, как важно соблюдать границы. Оставьте возможность вернуться к этому разговору чуть позднее: возможно сейчас работником движут эмоции, он «остынет» и быть может иначе воспримет ту же самую информацию. Обозначьте срок, когда вы поговорите снова (не позднее 2 дней с момента данного диалога).

Если сотрудник искренне соглашается с тем, что был не прав и сожалеет о содеянном, – это хороший знак. Далее нужно договорится о шагах по исправлению поведения. Здесь важно не выдумывать за работника, а спросить, что он намерен предпринять. Нужно, чтобы он взял на себя ответственность за изменение своего поведения. После того как ваш подчинённый сам озвучил какие-то шаги, если их недостаточно, можно стимулировать его дополнить их через наводящие вопросы. Не давайте работнику сразу готовых решений: он должен взять на себя обязательства самостоятельно. Если сотрудник искренне согласен с тем, что его поведение было неправильным, он будет заинтересован в улучшениях и расскажет, что он намерен делать.

В случае формального согласия, с осознанием необходимых изменений будут затруднения. Человек формально соглашается в надежде, что от него просто отстанут. Аккуратно дайте понять, что такой вариант не сработает и что для того, чтобы быть частью группы, придётся соблюдать правила. Можно сказать в таком ключе: «Я вижу, что ты на данный момент не до конца готов принять необходимость изменения поведения, но это очень важный и серьезный вопрос. Поскольку действия каждого сотрудника влияют на команду, я не могу оставить это без внимания. Возможно тебе нужно время подумать, и я его тебе дам. К этому разговору мы вернёмся сегодня вечером (обозначить время). До этого я прошу тебя решить, что ты готов делать для исправления ситуации. Ты можешь задать мне любые вопросы, я с радостью тебе помогу разобраться в этом». После небольшой паузы вы либо придёте к согласию и необходимым шагам, либо сопротивление сохранится, и тогда вы действуете по сценарию повторного настоятельного разъяснения и предупреждения о последствиях.

Важное умение управленца - своевременное и экологичное расставание сотрудниками. На эту тему у нас есть 2 статьи, мы очень рекомендуем вам тщательно их изучить и взять на вооружение (первая часть: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/839-kak-uvolnyat-sotrudnikov-chast-1.html, вторая часть: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/911-kak-uvolnyat-sotrudnikov-chast-2.html). Командообразование включает в себя не только привлечение сотрудников, организацию их работы и взаимодействия, объединение людей, их развитие, мероприятия по стимуляции продуктивности, но и своевременный вывод за рамки команды тех людей, которые не приносят пользу, систематически неуспешны, не вовлечены в работу и не хотят вовлекаться, делают что-то, что вредит общему делу или психологической атмосфере в группе. В зависимости от проблемы, вы можете перевести человека в другую команду, в которой он будет продуктивен, или же просто расстаться с ним, но важно сделать это экологично и по отношению к сотруднику и по отношению к команде. В статьях об увольнении мы подробно рассказывали, как это сделать наилучшим образом.

Продолжение читайте в следующей статье нашей рубрики «Психология бизнеса»