Обратная связь

Наталья Чесская

o svyaz

Каждый руководитель или наставник сталкивается в своей практике с необходимостью влиять на поведение персонала. Это влияние невозможно без обратной связи. Умение её давать является неотъемлемой частью управленческих компетенций. Этой важной теме мы посвятим по крайней мере 2 статьи нашей рубрики.

Обратной связью называют отзыв, отклик, ответную реакцию на какое-либо действие, поведение сотрудника или событие. Это воздействие, чаще всего вербальное, имеющее своей целью закрепить желательное поведение и уменьшить или изменить нежелательное. Проводя аналогию с использованием данного понятия в технике, по содержанию обратную связь условно разделяют на позитивную (положительную) и отрицательную (негативную). Но это не совсем корректное сравнение: в технике отрицательная обратная связь призвана противодействовать изменению выходного сигнала, а в случае с человеком она имеет целью наоборот изменить поведение. Частое или неправильное использование негативной обратной связи может демотивировать человека и отбить всякое желание действовать.

Позитивная обратная связь усиливает, повышает мотивацию, закрепляя то поведение, на которое она направлена. Именно поэтому даже отрицательную обратную связь рекомендуют давать не изолированно, а смягчая обозначением того, что сотрудник делает правильно и хорошо.

В реальности сотрудники редко получают позитивную обратную связь от руководителя, так как желательное поведение часто воспринимается руководством как норма, не нуждающаяся в подкреплении. У руководителя как правило много работы и внимание сотруднику уделяется, когда что-то идёт не так, а положительная обратная связь даётся в лучшем случае за какие-то особые заслуги. В итоге нарушается баланс между объёмом положительной и отрицательной обратной связи, что приводит сотрудника к ощущению неуспешности, непризнанности заслуг. Одной из самых частых причин демотивации и увольнения сотрудников является осознание того, что их труд недостаточно ценят.

Если вы читали наши статьи на тему внутренней мотивации, то наверняка помните, как важно для персонала получать благодарность и признание. Именно поэтому мы рекомендуем руководителям не скупиться на вербальное поощрение. Рано или поздно наступает момент, когда поведение сотрудника приходится корректировать, и готовить почву лучше заранее, чтобы общение с руководителем не ассоциировалось со стрессом. Если вы общаетесь с подчиненными чаще о том, что они делают не так, чем о том, что хорошо и правильно, демотивация неизбежна. Мы уже писали в предыдущих статьях, что демотивированный сотрудник не может работать так же продуктивно, как вовлечённый. Так уж устроена человеческая психика.

В управлении персоналом обратную связь по цели воздействия подразделяют на поддерживающую, корректирующую и развивающую.

Поддерживающая обратная связь направлена на повышение мотивации сотрудника, поднятие его самооценки и закрепление нужного поведения. Это является необходимой частью обучения, но и в процессе самостоятельной работы сотрудника такая обратная связь очень полезна, как мы уже писали выше. Поддержка дается в форме похвалы. Важно озвучивать, что именно сотрудник делает правильно, а не просто говорить «молодец». Только в этом случае поддержка достигнет своей цели, а у сотрудника будет понимание, какого поведения нужно придерживаться и дальше.

Например, вы заметили, что сотрудник проявляет точность и аккуратность в предоставлении отчетов. Казалось бы, так и должно быть, зачем об этом говорить? Дело в том, что человек прилагает усилия, чтобы отчёт, который вы получаете был точным и понятным. Он тратит свои ресурсы на это, чтобы вам и компании было удобно. Скажите ему спасибо за то, что он всегда аккуратен и внимателен в отчётах. Благодарность важна, это один из действенных способов нематериальной мотивации. Сотрудник убедится, что вы цените его труд и это придаст ему вдохновения продолжать радовать руководителя.

В обучении новичка не всегда всё идёт гладко. Осознавая свою некомпетентность (а когда мы учимся, мы её осознаем, даже если нам никто на неё не указывает), человек чувствует себя дискомфортно. В этом случае очень полезно отметить то, что ему уже удаётся, и тем самым снять часть напряжения и внутреннего сопротивления перед трудностями. Помните, что мы можем верить в свой успех, опираясь на то, в чём мы уже успешны. Почаще обращайте внимание на то, что вам хочется закрепить в действиях работников, помогайте им почувствовать успех в малом, и они быстрее придут к большим успехам.

o svyaz2

Корректирующая обратная связь, как следует из названия, даётся с целью откорректировать, т.е. изменить что-то в действиях сотрудника. Но это не значит, что она негативная. По форме она скорее напоминает совет или просьбу, а иногда и обсуждение. Корректировку следует озвучивать дружественным тоном, избегая негативной эмоциональной окраски. Будет не лишним в начале диалога отметить, что сотрудник делает правильно и после этого уже переходить к тому, что хотелось бы улучшить. Наверняка вы знакомы с принципом «бутерброда»: это когда сперва человека хвалят за ту часть действий, которые выполнены хорошо, далее отмечают, что хотелось бы изменить, а в конце подбадривают верой в то, что сотрудник справится с поставленной задачей, опираясь на уже имеющийся у него позитивный опыт. Такой подход смягчает информацию, которая может быть воспринята как критика. Но тут важно, чтобы всё это звучало искренне, а не превращалось в формальное следование алгоритму. В ином случае, лучше уж сразу перейти к корректирующему высказыванию, чем «выдавливать» из себя неискреннюю похвалу только потому, что «надо».

Разберём пример. Сотрудник опоздал на работу. Не во всех организациях это значимо, и не для всех должностей одинаково критично. Но представим себе ситуацию, что от своевременного прихода на работу сотрудника зависит успешность работы подразделения и общая дисциплина в отделе. Очевидно, что в этом случае руководитель недоволен таким поступком. Первой естественной реакцией будет негодование руководителя. И хвалить за то, что «вообще пришёл» как-то неуместно. С чего же начать? Во-первых выдохните. Вы злитесь, это нормально. Но вы злитесь не на человека, а на возможные последствия его действий. Очень важно разделять поведение и самого человека. Осознав это, вы сможете лучше сохранять самообладание и диалог пройдет более конструктивно. Вспомните за что вы цените вашего работника, что ему особенно хорошо удаётся (например, у него высокие продажи, или он лучше и быстрее других умеет оформлять документы и т.п.). Если вы понимаете, что в состоянии начать беседу с этой позитивной части, скажите, за что вы цените сотрудника. Лучше обращаться не к общим характеристикам, а к конкретным заслугам, чтобы это не выглядело формально. Далее сообщите о том, что вызывает ваше недовольство, спросите сотрудника как он сам к этому относится и после того, как убедитесь, что ваши слова услышаны и ваши мнения совпадают, переходите к поддерживающей части. Например так: «Меня очень радует, что ты в этом месяце уверенно выходишь на выполнение плана. И я хотел бы, чтобы так продолжалось и дальше. Я понимаю, что ты много работаешь и устаёшь. Возможно, ты поэтому опоздал. Оправдываться не нужно. Мне важнее, понимаешь ли ты, как именно это опоздание влияет на команду и на наш общий результат?» В данном случае мы ждём от человека развёрнутого ответа, а не просто согласия: нам необходимо убедиться, что он понимает всё так же, как и мы. Обратите внимание, что мы не предлагаем использовать вопрос «почему ты опоздал?». Вопрос «почему» побуждает оправдываться, искать причины не в себе, а в обстоятельствах. Этим делу не поможешь. Главное, чтобы сотрудник осознал, какие последствия для его личного успеха и успеха команды влекут его неправильные действия. Важно, чтобы работник сам их проговорил, ведь собственному голосу каждый из нас доверяет больше, чем голосу другого человека. Может выясниться, что сотрудник не в курсе, как его оплошность отражается на других и на нём самом. И это будет хорошим поводом донести до него данную информацию. Придя к взаимопониманию по вопросу обсуждения, поддержите сотрудника верой в его успех и добрым словом. Главное условие – искренность. Если вы не уверены в том, что он больше не опоздает, не нужно делать вид, что уверены, так как ваши сомнения будут считаны на невербальном уровне. Можно обратиться к тому, в чём сотрудник стал хорош, благодаря своему упорству, и выразить надежду на то, что и со своевременным приходом на работу сотрудник справится. Это позволит сотруднику убедиться, что вы также помните о его успехах и замечаете их, что усилит его мотивацию. Например так: «Это хорошо, что ты понимаешь, как важно приходить вовремя, и как это влияет на наши результаты. Я помню, как ты справился со страхом публичных выступлений на собраниях, и у тебя теперь это здорово получается. Дисциплина намного проще, так что при твоем усердии ты сумеешь наладить свой режим!» Важно, чтобы всё что вы говорите звучало естественно, поэтому лучше сказать меньше, но правду, чем формально следовать схеме.

В ряде случаев использование принципа «бутерброда» избыточно или неуместно. Например, когда вам необходимо в моменте пресечь неправильные действия человека или когда на полноценный диалог у вас нет времени, нет эмоционального ресурса, а результат нужен срочно. В этих случаях допустимо сразу сказать, «так делать не стоит» и объяснить почему, а также рассказать, как нужно действовать. Если мы что-то запрещаем – нужно или спросить у сотрудника какие он видит альтернативы или предложить ему готовые варианты. Объяснением тоже пренебрегать нельзя, даже если вы очень заняты: от понимания последствий поведения зависит, воспримет ли сотрудник всерьёз ваши требования, прислушается ли к вашим советам. Но не злоупотребляйте сокращенным вариантом корректирующей обратной связи, так как велик риск демотивации или неверного понимания ваших слов, ведь когда нет диалога, а есть только ваш монолог, вы не можете убедиться, что ваше послание воспринято верно. Кроме того, никому не нравится, когда ему часто указывают на ошибки и не дают высказаться в ответ.

Применяя корректирующую обратную связь, помните, что она должна быть своевременной и дискретной. Обсуждайте не несколько ситуаций сразу, а каждую в отдельности, максимально близко ко времени, когда она произошла. Не копите темы к обсуждению, иначе ваш подчинённый просто не сможет всё это осилить, и не тяните, чтобы он не прилагал усилия вспомнить, что же тогда было, а направлял своё внимание сразу на цель диалога.

Успешность коммуникации с сотрудником во многом зависит от того, удалось ли вам установить с ним доверительный контакт или, как принято называть в психологии, раппорт. Раппорт устанавливается не однажды – каждый новый диалог с подчинённым на тему изменений требует установления доверительного контакта заново. Это не всегда бывает просто, особенно, когда речь идет о серьёзном нарушении. В любом случае, общайтесь с сотрудником максимально уважительно и без негативных эмоций. Сперва поработайте над своими негативными чувствами, как мы советовали выше: отделяйте отношение к сотруднику от отношения к последствиям его действий, помня, что ваша цель помочь работнику улучшить его результаты, а не отыграть на другом человеке ваше негодование. Ваша внутренняя позиция по отношению к работнику повлияет на ваш стиль общения, тон голоса, на те невербальные сигналы, которые вы будете транслировать. Мы рекомендуем придерживаться партнерской и помогающей позиции в диалоге, насколько это для вас возможно и насколько позволяет ситуация. При правильном использовании, такая позиция не лишит вас авторитета в глазах подчинённого, а позволит уменьшить его страх и сопротивление. Если это очень сложно, вспомните, как вы общаетесь, когда всё хорошо. Скорее всего у вас уже выработан определенный стереотип общения с сотрудником, который вы используете, когда он поступает правильно. Постарайтесь воспроизвести это внутреннее состояние в диалоге на сложные и потенциально неприятные темы.

Развивающая обратная связь – это особый вид диалога, который учит сотрудников анализировать своё поведение и самостоятельно искать пути возможных улучшений. Он отличается по формату от предыдущих двух, требует чуть больше времени и терпения, но приносит и несоизмеримо большую пользу. Если вы хотите от подчинённых вдумчивости, самостоятельности, инициативы и ответственности, читайте о развивающей обратной связи в нашей следующей статье. Владение данным инструментом поможет вам значительно прокачать ваши управленческие навыки и выведет вашу команду на новый уровень продуктивности.


egelskaya small

Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-практик, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург