Услышав слово «мотивация», многие руководители думают в первую очередь про денежное стимулирование. Действительно, оно играет очень большую роль, хотя является лишь частью мотивационной политики организации, призванной помогать бизнесу в реализации его стратегических и тактических целей. Мотивация персонала – весьма объемная тема и её различным аспектам уже посвящены несколько статей нашей рубрики.
Существует распространённое заблуждение: якобы для того, чтобы сотрудник был эффективным и тянулся к высоким результатам, у него всё время должна быть перед глазами «морковка» в виде премиальной части. Далеко не для всех профессий и не для всех людей это справедливо. Ответственные и заинтересованные работники могут качественно и старательно работать за оклад, если он соответствует их ожиданием. Не стоит воспринимать ввод системы премирования как решение проблем недостатка внутренней мотивации, вовлеченности и эффективности работы персонала. Это дополнительный инструмент, и он целесообразен не для всех должностей. Если разработка мотивации необходима для решения задач бизнеса, стоит подойти к данному вопросу основательно и вдумчиво. И чтобы помочь вам на этом пути, в сегодняшней и в следующей статьях мы раскроем некоторые важные особенности материальной мотивации и познакомим вас с правилами разработки мотивационных схем. Руководствуясь этими правилами, вы сможете создать работающую мотивацию практически для любой должности и в рамках любой мотивационной политики.
Равно как компания имеет своей целью получение прибыли, сотрудники устраиваются на работу чтобы зарабатывать деньги. Деньги являются не только потребностью и стимулом. Они эквивалент ценности сотрудника и его труда для компании. Не получая достойного, по мнению сотрудника, вознаграждения, он будет задумываться о том, насколько игра стоит свеч: заинтересована ли компания в нём, ценит ли его работу, нужно ли тратить свои ресурсы (временные, интеллектуальные, физические) на достижение целей такого работодателя. Особенно демотивирующе действует несовпадение фактического заработка с обещанным на интервью или в сравнении с предыдущим опытом работы. Даже если такого опыта нет, неудовлетворенный сотрудник будет интересоваться, сколько стоит его работа на рынке труда и сравнивать с тем, что он имеет. Информацию о предложениях других работодателей получить легко: часто её пишут в открытых вакансиях. Сотрудник также может опубликовать свое резюме и получать адресные предложения. Наконец, спросить у знакомых, работающих в аналогичной сфере. Найдя неоднократное подтверждение своих сомнений, человек ещё сильнее потеряет энтузиазм к текущей деятельности и скорее всего уйдет при ближайшей возможности. А до того, как покинуть компанию, будет гораздо менее результативным, чем от него ожидает руководитель, ведь он уже разочарован, и его внутренняя мотивация снизилась.
Компания, дающая сотрудникам доход ниже рыночного, не будет получать необходимой продуктивности от демотивированного персонала и будет считать, что людям и платить не за что. Мало пользы получит бизнес и от сотрудников, которые в целом согласны с предлагаемыми условиями в силу того, что их квалификация на данный момент низкая, ведь справляться с задачами на уровне профессионалов они не могут. Позиция компании «платить не за что» или «вот вырастет прибыль, тогда и будем зарплаты пересматривать» автоматически подтягивает к себе персонал с позицией «как платят, так и работаем». В итоге, компания «топчется на месте» или даже уверенно едет вниз по показателям успешности. Героиня Мерилин Монро в фильме «Джентльмены предпочитают блондинок» говорила: «если девушка всё время думает о деньгах, которых у неё нет, на любовь у неё просто не остаётся времени». Может в отношении любви это высказывание и спорное, но только не в отношении работы. Если сотрудник постоянно озабочен мыслями о том, что его труд недооценивают, и что во многих других местах он мог бы зарабатывать больше, на рабочие задачи у него остается меньше ресурсов и меньше мотивации. Профессионалы, которые что-то из себя представляют постепенно покидают компанию, не готовую платить рыночную зарплату, а новые приходить отказываются, либо приходят и надолго не задерживаются. Остаются малопродуктивные или совсем неопытные сотрудники, которые не могут полноценно помочь бизнесу. Получается замкнутый круг, в котором плохо (и не выгодно) находиться обеим сторонам трудовых отношений. Выход из этого круга есть: он находится в позиции «сперва инвестируем в персонал, потом получаем нужные результаты». Мы имеем в виду «инвестицию» в рыночный уровень оплаты труда, позволяющий привлекать специалистов, которые качественным выполнением задач позволят увеличить доход компании.
Труд работника – это услуга, которую он оказывает организации за плату. И хорошее качество труда стоит соответствующих денег. Представьте себе ситуацию, что вам нужно обновить стрижку. Если вы пойдёте в парикмахерскую за углом, где стрижка стоит в полтора раза ниже, чем в среднем в вашем районе, вы заведомо знаете, что вряд ли получите сервис и качество эквивалентные салону красоты бизнес-класса. Волосы, конечно, отрастут снова, но ходить с неудачной стрижкой придется какое-то время. Может вам и повезет попасть на молодого специалиста, который стрижёт хорошо, но вернувшись в парикмахерскую через несколько месяцев вы с высокой вероятностью не найдете там этого мастера. Аналогия с оплатой труда персонала организации в данном примере очевидная: если платить сотрудникам ниже рынка, не стоит ожидать от них высоких результатов. Если же компания хочет прибыли, сперва нужно вложить средства в персонал и выстроить систему материального стимулирования, которая будет позволять привлекать и удерживать хороших работников.
Итак, первое правило в построении системы материальной мотивации:
Мотивация должна быть достижимой и позволять работнику при средней (нормативной) продуктивности выходить на среднерыночный доход, а при высокой продуктивности – на доход выше среднего по рынку труда.
Что это дает:
- Вы сэкономите на привлечении персонала: время на поиск, деньги на рекламу вакансий, человеко-часы руководителей и менеджеров по персоналу. Высвободившиеся ресурсы можно будет потратить на работу с вовлеченностью и эффективностью сотрудников и другие важные, в том числе стратегические задачи (ведь руководители подразделений нужны вам для того, чтобы управлять людьми и процессами, развивать бизнес, а не чтобы «затыкать дыры»).
- Сможете выбирать персонал, а не работать только с теми, кто «спасибо, что пришел» и «руки есть – уже хорошо». Иными словами, выборка кандидатов для вас значительно расширится и в случае потери сотрудника, его можно будет заменить в обозримые сроки работником, который будет соответствовать вашим позитивным ожиданиям.
- Удерживать квалифицированный персонал в компании в этом случае проще и показатель ELTV (employee lifetime value – дословно «пожизненная ценность сотрудника», т.е. вклад, который приносят сотрудники компании) будет повышаться по крайней мере за счет увеличения продолжительности работы продуктивных сотрудников в организации.
- Вы сможете ожидать и требовать от персонала той продуктивности, которая является нормативной для их роли и должности в компании. Когда вы платите сотруднику достойные деньги, вы в праве получать соответствующее качество труда. Расставание с непродуктивным сотрудником не будет болезненным для работы подразделений, так как вы будете уверены, что сможете быстро найти замену.
- Персонал будет ощущать ценность своего труда для компании (при условии, что с системой управления и корпоративной культурой тоже всё в порядке), и это будет способствовать высокой вовлеченности в работу, инициативе, проактивности, развитию и т.п. А это, в совокупности с предыдущими пунктами, в итоге даст повышение бизнес-показателей.
Распространенная ошибка при установлении мотивации работнику делать её труднодостижимой. Понятно, что всем работодателям хочется, чтобы сотрудники показывали высокие результаты работы. Многим из них хочется сэкономить, а некоторым кажется, что если премия зарабатывается сверхусилиями, то сотрудники будут к ней больше тянуться и ощущать её ценность. На практике же эффект получается обратным. Очень маленький процент людей сохраняет энтузиазм, сталкиваясь с осознанием того, что для получения стандартного, по рыночным меркам, вознаграждения необходимо каждый месяц покорять Эверест. Чаще всего такое положение является источником стресса, рождает у работника чувство неуспеха и приводит к потере заинтересованности или к выгоранию. Если же сотрудник понимает, что цели достижимы, что при нормативной нагрузке он выйдет на среднерыночный доход, а при сверхусилиях может заработать больше – это стимулирует, приносит чувство удовлетворения и веру в свои возможности, от чего результаты труда действительно начинают расти. Это ситуация win-win и для компании, и для работника.
Второе правило:
Вне зависимости от того окладно-премиальная или сдельная оплата труда, показатели, по которым начисляется переменная часть, должны быть подконтрольны сотруднику, т.е. находиться в зоне его прямого влияния.
Это важно, потому что иначе мотивация превратится в демотивацию. Если сотрудник понимает, что его работу оценивают по критериям, на которые он не в силах влиять, он чувствует себя беспомощным, и его вовлеченность в работу стремительно снижается. Именно в использовании данного правила разработчики мотиваций чаще всего совершают ошибки. Рассуждая только с позиции бизнеса, нередко забывают о том, что действия, совершаемые сотрудником, могут влиять на результат работы подразделения, команды и бизнес-результат опосредованно. Поэтому в мотивацию для конкретной должности нужно ставить показатели соответствующие в первую очередь деятельности и трудовой функции. Кстати, это же касается и критериев оценки эффективности сотрудника даже в тех случаях, когда его зарплата состоит только из оклада и в ней вообще нет переменной части: работа должна оцениваться по тем результатам, на которые сотрудник влияет напрямую.
Показатели команды можно включить в мотивацию рядового сотрудника, но уже во вторую очередь, так как он командой не руководит.
Рассмотрим примеры. С разработкой мотивации для менеджеров по продажам всё наиболее очевидно: сотрудник заключает сделки, компания получает оплату от клиента и объем выручки по сделкам можно считать одним из показателей эффективности менеджера. В качестве одного из дополнительного показателей можно включать, например, объем дебиторской задолженности, если менеджер уполномочен принимать решение, кому отгружать продукцию, а кому не стоит из-за накопившегося непогашенного долга. Обычно это входит в обязанности менеджера по продажам, наряду со стимулированием клиентов к своевременной оплате товаров и услуг.
Для комплектовщика заказов прямым результатом будет объём и качество (точность) собранных заказов и логично эти показатели включить в мотивацию как основные.
От рекрутера мы ожидаем в первую очередь своевременное и качественное закрытие вакансий. Поэтому для данной должности в мотивацию целесообразно включить количество закрытых позиций за месяц и соблюдение нормативов по срокам закрытия вакансий, с учетом их сложности. Но как же быть с качеством? Учитывать прохождение испытательного срока сотрудником и платить премию за него? Успешное прохождение испытательного срока сотрудниками это неоднозначный показатель, ведь на него влияет не только то, насколько подходящий кандидат, но и насколько руководитель нового работника обеспечил его ресурсами, обучением, насколько он грамотно ставит сотруднику задачи и насколько своевременно контролирует работу, оказывает ли помощь на начальных этапах, или вспоминает о задачах работника лишь в конце испытательного срока. Поэтому данный показатель правильнее включать в мотивацию через учет все тех же закрытых вакансий: если нанятый сотрудник не прошел испытательный срок, рекрутер будет искать нового и повторное закрытие этой позиции просто вычитается из общего числа закрытых рекрутером вакансий за следующий период. Таким образом, в данном случае качество учтено в основном показателе, а компания платит за выполненный результат, который находится в зоне прямого влияния сотрудника, только один раз.
В мотивацию руководителя можно включать основные показатели работы подразделения или команды, так как своей управленческой деятельностью руководитель оказывает влияние на сотрудников и на подконтрольные ему процессы. И тут, конечно, важно учитывать, правильно ли выявлены результаты работы подразделения, и нет ли среди них тех, на которые команда не воздействует напрямую.
Что же касается опосредованного влияния на бизнес-результат, то его тоже можно учесть в мотивации руководителей. Если мы говорим не о строго иерархической структуре организации, то управленческие решения руководителей всех уровней в той или иной мере отражаются на прибыли компании. И в этом случае можно добавить к мотивации руководителей бонус, который рассчитывается от прибыли или от EBITDA. Для руководителей высшего звена это может быть как раз основным показателем эффективности. А в компаниях с проектным управлением нередко практикуется дополнительное премирование всех сотрудников от EBITDA, так как на неё влияет работа всех команд.
Важно не путать основные показатели эффективности с дополнительными:
- Основные показатели эффективности – те, на которые сотрудник влияет напрямую.
- Дополнительные показатели эффективности – во влиянии на которые сотрудник принимает участие, или те, на которые влияет опосредованно, частично.
Продолжение читайте через 2 недели в рубрике «Психология бизнеса».
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
