Постановка целей. Часть 1

Наталья Чесская

tsel

Эффективное целеполагание – одна из важнейших управленческих компетенций. Умение правильно ставить цели перед собой и подчинёнными во многом определяет успешность руководителя и его команды. В этой статье мы расскажем о критериях, которым должна соответствовать цель для её наилучшего достижения.

Многие знают о постановке целей по SMART, об этом написано много статей и книг. Однако SMART является лишь одним из четырёх критериев эффективной цели в управленческом коучинге и при том последним. Т.е. чтобы перейти к использованию SMART нужно сперва убедиться, что цель соответствует другим трём критериям. Сегодня мы разберем первые два критерия, а в следующей статье обсудим остальные.

1. Позитивная формулировка

Цель должна быть позитивно сформулирована. Это когда в ней говорится о том, что нужно достичь, а не о том, что требуется исключить, чего избежать и т.п. Позитивная формулировка значительно облегчает достижение желаемого за счёт правильной фокусировки внимания.

Если мы ставим перед собой цель «перестать опаздывать» мы сосредотачиваемся на негативных последствиях нежелательного поведения и испытываем при этом не самые приятные эмоции. Это не очень-то способствует тому, чтобы изменить свои привычки и отношения со временем, потому что мы задаём мозгу неверный ориентир, побуждаем его отмечать неуспешные действия. Куда продуктивнее будет поставить цель «рационально организовать своё время и приходить на работу вовремя». Такой формулировкой мы даём себе позитивную установку, создаем образ желательного результата и наше внимание будет направлено на то, как достичь цели.

В постановке целей другому человеку, когда мы говорим, от чего нужно уйти или избавиться, мы невольно фокусируем его внимание не на желаемом результате, а на противоположном. Например, если мы скажем «устрани этот бардак на складе», сотрудник поймет, что мы недовольны, но образ порядка на складе в этот момент у него в голове не возникает. Возможно, он даже и не замечал недостатков или не придавал особого значения тому, как сейчас всё устроено в складском помещении. Отрицательная формулировка цели задает негативную программу сознанию, она не дает информации о том, к чему нужно стремиться, а лишь указывает на то, что не так. Остальное приходится додумывать самому. Такая ложная фокусировка не продвигает к результату. Чтобы возник образ порядка мозгу придется произвести дополнительную работу: сперва убрать из активного восприятия образ «бардака», который уже эмоционально окрашен и закреплён за счет нашего высказывания, далее создать образ порядка и приложить некое усилие, чтобы сосредоточиться на нём. Необходимо время и дополнительная работа сознания, чтобы понять к чему нужно стремиться. Поэтому для эффективного достижения цели следует использовать позитивные формулировки и говорить о желаемом результате прямо. Тогда мышление человека будет сразу сосредоточено на том, что требуется и на поиске путей реализации задачи. Т.е. если наша цель порядок на складе, нужно об этом и говорить. И очень полезно будет пояснить, что мы считаем порядком, каким должен быть финальный результат, задать критерии, обрисовать желаемую картину. Например так: «Я прошу тебя сегодня до конца смены навести порядок на складе. Под порядком я подразумеваю, что вся продукция аккуратно разложена на полках, которые для неё предназначены, пустые коробки сложены в одном месте, любой продукт можно быстро найти по артикулу».

Отрицательную формулировку всегда можно заменить на конструктивную. Если формулировка негативная, нужно задать себе вопрос: а что должно быть вместо этого? Такой вопрос поможет переформулировать цель в позитивную.

Пример изменения формулировки. «Как наставник ты не должен позволять себе никаких неуважительных высказываний в адрес своего подопечного, чтобы ни случилось». Фокус внимания в этой фразе на неуважительном обращении. А что мы хотим вместо неуважительных высказываний? Конечно же мы хотим, чтобы наставник как представитель компании транслировал уважительное отношение к сотруднику, даже если тот не соблюдает правила или совершает много ошибок. «Не должен позволять себе» – это также отрицательная формулировка, призывающая к избеганию, но не дающая информации о том, к чему нужно стремиться. Вспомнит ли наставник о том, чего он должен избегать перед тем, как обратиться к подопечному? Может и вспомнит, а может и нет, так как будет в первую очередь сосредоточен на цели донести информацию. Мы прекрасно знаем, как должен вести себя наставник в общении с сотрудником, и будет правильнее сказать ему об этом прямо, чтобы сразу задать верный фокус мышления. В результате переформулирования получится такая фраза: «В любых обстоятельствах твои высказывания в адрес подопечного должны быть максимально уважительными». В этой формулировке содержится чёткая установка, соответствующая нашим ожиданиям. Дальше можно обсудить с наставником подробнее, что мы подразумеваем и убедиться, что он понимает, чего мы хотим от него.

2. Находится в зоне личного контроля

Цель подконтрольна и находится в зоне личного влияния того, кому она поставлена, если в ней идет речь именно о действиях достигающего. Когда цель не в зоне влияния, она либо окажется трудновыполнимой, а то и неподвластной человеку, либо её достижение будет сопровождаться тревогой, разочарованием и другими неприятными эмоциями, которые могут существенно осложнить работу.

Чаще всего в личном целеполагании сложности возникают именно с осознанием зоны личного контроля. Нам часто кажется, что мы можем сделать так, чтобы он или она, или они что-то сделали. Мы часто говорим о достижении нами цели, которая касается действий другого человека или группы людей. На самом же деле нам напрямую подвластно только наше собственное поведение, на других людей мы можем влиять лишь косвенно, создавая своим поведением некие возможности для выбора человеком желательного для нас поведения, которое он может выбрать, но может всё же и не выбрать. Нравится нам это или нет, но это так. И поэтому цель будет действительно эффективной, если в ней идет речь о том, что именно человек её достигающий может и должен делать. Если нам нужно, чтобы наши подчинённые что-то сделали, необходимо помнить, что в нашей зоне контроля только создать нашими действиями для других возможности желательного поведения. В таком случае, именно о собственных действиях, создающих эти возможности и должна идти речь в формулировке цели, которую руководитель ставит перед собой. Т.е. конечным результатом в формулировке будет определённое поведение руководителя и создание тем самым условий для чего-то, что хотелось бы в итоге реализовать с помощью других людей. Руководителю подконтрольно определённым образом организовать работу сотрудника, обучить его, донести до него какие-то установки и т.п., чтобы тот в свою очередь мог реализовать свои возможности для успешного выполнения поставленных перед ним задач.

Понимая, как это работает в личном целеполагании гораздо легче следовать критерию подконтрольности в постановке целей сотрудникам.

Например, мы хотим, чтобы новый сотрудник успешно сдал аттестацию по знанию продукта. Достижение этой цели в зоне контроля новичка, ведь от его действий зависит, как хорошо он усвоит предоставленный ему материал. Предположим, что у нас есть опытный сотрудник, который должен обучить новичка, но еще ни разу не выступал в роли наставника. Мы обсуждали с ним, что для его дальнейшего роста он должен стать наставником. В зоне влияния опытного сотрудника обучить новичка, дать ему необходимые знания. Как в этом случае будет правильно поставить ему цель? Очень часто руководитель говорит примерно так: «К концу недели твой стажер должен сдать аттестацию на 90% или более». Всё логично, но данная цель сформулирована так, что её выполнение не в зоне прямого влияния наставника, так как речь идет не о его действиях, а о действиях новичка. Наставник скорее всего будет сильно переживать по поводу оценки подопечного и эти эмоции могут помешать подготовке. Руководитель знает, каких действий ждёт от наставника, но не говорит о них напрямую, фокусируя внимание на оценке, которую должен получить новичок. Более корректно будет сказать о том, что должен сделать наставник, чтобы создать условия для успешного обучения стажера. И в этом случае формулировка может быть такой: «До конца этой недели обучи нового сотрудника по продукту и перед аттестацией убедись, что он усвоил весь материал и сможет сдать тест на 90% или более». Такая формулировка фокусирует внимание наставника на необходимых действиях и критериях достаточности подготовки, поэтому она более удачна.

Допустим, в подразделение компании собирается приехать вышестоящий руководитель с проверкой. До его визита остаётся неделя. Руководитель этого подразделения заинтересован, чтобы результат проверки был положительным и говорит сотрудникам: «Очень важно, чтобы проверяющий остался доволен нашей работой, поэтому постарайтесь и сделайте всё возможное, чтобы он поставил нам высокую оценку. К пятнице всё должно быть готово». Это пример цели, которая не в зоне контроля сотрудников, так как речь идет в большей степени о действиях проверяющего, что психологически вызывает тревогу и напряжение у персонала. Скорее всего сотрудники будут взволнованы и могут совершить ошибки. Работникам будет более понятно, что от них требуется, если цель будет сформулирована иначе: «От каждого из нас зависит, какую оценку получит наше подразделение в результате грядущей проверки. Поэтому я прошу вас свериться с нашими стандартами и привести все документы в соответствие с ними до четверга. Утром в пятницу я всё проверю, и у нас останется время на то, чтобы что-то доделать». В этой формулировке указаны конкретные действия, которые находятся в зоне влияния персонала. Фокус внимания сотрудников будет на том, что зависит от них и это поможет им сосредоточиться на подготовке к проверке, а не на переживаниях по поводу оценки.

Продолжение читайте в следующей статье «Постановка целей. Часть 2»


egelskaya small

Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-практик, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург