В прошлой статье мы начали рассказывать об особенностях построения материальной мотивации и рассказали о первых двух правилах разработки мотивационных схем.
Первую часть статьи вы можете прочитать по ссылке:
https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/461-materialnaya-motivatsiya-chast-1.html
Итак, продолжаем знакомить вас с основными правилами создания схем материальной мотивации для различных должностей.
Третье правило:
В мотивацию включаются показатели, являющиеся прямыми результатами труда работника, а не процессными составляющими.
- Что должен делать сотрудник – это процесс.
- Что должно являться прямым результатом именно этих действий – показатель эффективности.
Как вы можете догадаться, мотивация на процесс вовсе необязательно приводит к нужному результату. Включение процессных составляющих в мотивацию сотрудников не учит их достигать целей, а отвлекает внимание от ориентации на результат, снижает вовлеченность и даже может создавать у сотрудника впечатление, что к его труду относятся как к механической функции.
Например, количество звонков клиентам хотя и зависит от менеджера по продажам напрямую, но является не результатом его работы, а процессной составляющей, тем, с помощью чего достигается результат. Поэтому, ставить такой показатель в мотивацию будет не совсем правильно. Помните о принципе: на что мотивируем, на то сотрудник и работает. Количество звонков можно увеличить искусственно и результата это не принесет, а будет пустой тратой времени работника. Например, нередки случаи, когда менеджеры ради натяжки этого показателя совершают нецелевые звонки, бывает даже звонят друзьям или самому себе на мобильный. Можно, конечно, попытаться нивелировать этот риск за счет тотального прослушивания всех звонков, но оно скорее должно быть нужно для контроля качества общения с клиентами, чем для выявления «звонков другу». Кстати, качество общения с клиентами для менеджера по продажам является также процессной составляющей. Вы, возможно, скажете, что учитывать качество очень важно, и будете правы. Только это не может быть основным показателем работы менеджера по продажам. Если он плохо общается с клиентами, то и продажи у него будут низкие, либо будет большой объем возвратов, который будет вычитаться из его объема выручки. Для менеджера по продажам качество звонков учитывается как дополнительный показатель. По результатам контроля качества общения с клиентами для сотрудников должно проводиться обучение, предоставление обратной связи о необходимых улучшениях этой процессной составляющей деятельности.
Другое дело, когда речь идёт об операторе колл-центра, оказывающем информационные услуги. Для такой деятельности качество общения с клиентами выходит на первый план, включая в себя точность предоставления информации и некоторые другие параметры, исходя из цели общения с клиентом.
В случае с рекрутёром процессными составляющими деятельности будут количество звонков соискателям, количество интервью и т.п. – всё это не про конечный результат. Поэтому такие показатели ошибочно включать в мотивацию сотрудника.
Четвертое правило:
Показатели, включаемые в мотивацию, должны быть измеримы в общепринятых или в условных единицах.
Здесь можно провести параллель с формулировкой целей по SMART. Чтобы мотивация работала, показатели нужно как-то измерять. Иначе теряется весь смысл.
Выручка может измеряться в рублях, выполнение плана – в процентах. Количество позиций в чеке измеряется в единицах или штуках. Объем закрытых вакансий можно считать в штатных единицах. Это особенно актуально, например, когда одна вакансия закрыта наймом двух работников на 0,5 ставки, т.е. за каждого парт-таймера в отчет рекрутеру пойдет 0,5 единицы.
С количественно измеримыми величинами в целом всё понятно. А как быть с выполнением поручений, если вдруг это основная функция сотрудника? Или со сложной деятельностью, например, когда речь идет не о рекрутере, а о менеджере по персоналу, который помимо рекрутмента осуществляет работу с HR-брендом, корпоративной культурой и т.п. Именно в таких случаях нам на помощь приходят условные единицы. Все сложно измеримые функции в рамках одного месяца (или другого отчетного периода) превращаются в специальные задачи. Сотрудник может сам себе ставить задачи и согласовывать их с руководителем, или получать задачи от него. У каждой задачи могут быть свои критерии выполнения, в зависимости от её специфики. И тогда выполнение специальных задач можно оценить в баллах по условной шкале или в процентах. Главное, чтобы критерии, по которым производится измерение, были одинаково понятны и руководителю, и сотруднику, и вызывали согласие у обеих сторон. При соблюдении данных условий, выполнение специальных задач может быть включено в мотивацию сотрудника, выполняющего сложную функцию как один из показателей, а для ряда профессий (например, личный помощник) это вообще будет основным показателем.
Пятое правило:
Показатели эффективности, включаемые в мотивацию, должны быть понятными, очевидными, однозначными и прозрачными для сотрудника. Их измерение должно исключать искажение данных.
Необходимо, чтобы формулировка показателей отражала их суть, и сотрудникам было ясно, по каким критериям оценивается их работа. Также работникам должно быть очевидно, почему именно эти критерии включены в мотивацию, в чем они заключаются, как именно на них влиять. Важно, чтобы показатели вызывали согласие у людей, которых вы хотите с помощью них мотивировать. Мы рекомендуем выделить фокус-группу из числа сотрудников, для которых разрабатывается мотивация и обсудить с ними показатели. Включение в мотивацию спорных критериев спровоцирует сопротивление персонала, и такая мотивация не будет работать корректно.
Прозрачность подразумевает, что сотрудникам понятно, как именно будет оцениваться соответствие критериям, выполнение показателей. Способы и инструменты измерения должны быть такими, чтобы это тоже вызывало согласие и принятие у персонала.
Также очень полезным бывает поинтересоваться у лояльных и опытных сотрудников, как на их взгляд можно злоупотреблять новой мотивацией и искажать результаты работы, чтобы «натянуть» показатели. Дело в том, что сотрудники смотрят на мотивацию под другим углом, нежели руководитель и с опытом научаются находить лазейки, о которых вы можете не знать. Правильный выбор советчиков в этом вопросе убережет вас от возможных ошибок и недочётов.
Шестое правило:
Количество показателей, включаемых в мотивацию, должно быть таким, чтобы их можно было легко запомнить. Оптимально, когда их не более 5.
Это важно, чтобы сотрудник воспринимал мотивацию как простую, целостную и понятную, мог для себя воспроизвести, что входит в неё без обращения к документам, в которых она описана. Американский психолог Джон Миллер установил, что кратковременная память человека может удерживать ограниченное число объектов, в среднем этот показатель равен 7 +/-2. Если показателей в мотивации боле 5 это уже непросто для восприятия. А цель мотивации – сфокусировать усилия сотрудника на основных результатах. Поэтому мы рекомендуем, чтобы ключевых показателей в мотивации было не более 3, а дополнительных, если они всё же нужны - не более 4. Но лучше, если общее количество показателей будет не более 5. Если при разработке мотивации у вас получилось только 2 показателя, дотягивать их искусственно до 3 не нужно. В данном случае, чем проще и понятнее система, тем сильнее она будет сосредотачивать внимание работника на нужных бизнесу критериях. И наоборот, избыточное количество показателей, например когда их более 7, размывает фокус внимания: работник будет путаться в приоритетах, и ему будет казаться, что мотивация слишком сложная, а значит она не будет работать эффективно.
Седьмое правило:
Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы должно соответствовать специфике работы по должности, общему тренду на рынке труда и мотивационной политике компании.
Нет универсальной пропорции, подходящей для всех должностей и профессий. Например, для менеджеров по продажам адекватным может быть доля премии в размере 60% от совокупного дохода, а для сотрудника бухгалтерии – 10%. Люди, выбирающие эти профессии, имеют разные психологические особенности. Те, кто тяготеют к работе с документами в отношении зарплаты чаще всего ориентированы на стабильность и предсказуемость, для них большая доля переменной части в совокупном заработке (более 20%) будет стрессом. Как мы с вами уже обсуждали в предыдущих статьях, в условиях стресса человек не может длительное время сохранять продуктивность. Менеджеры по продажам обычно, наоборот, психологически готовы к тому, что львиную долю их дохода будет составлять процент от продаж.
Не стоит забывать, что в случае не сдельной, а окладно-премиальной системы оплаты труда, чаще всего премия является дополнительной частью дохода, а основной всё же оклад. Поэтому для многих должностей объем премирования от общего заработка будет порядка 20-40 %. Премирование в размере менее 10% обычно не воспринимается работниками как ценность.
При установлении размера премиальной части также стоит ориентироваться на рынок труда. Если у многих других работодателей тот же совокупный доход можно заработать за счет большей доли окладной части, это сделает ваше предложение менее конкурентоспособным.
Как мы уже говорили в самом начале темы материальной мотивации, денежное стимулирование является частью мотивационной политики компании. Эта политика разрабатывается на основе стратегии бизнеса и призвана способствовать её реализации. Таким образом, любая разрабатываемая вами схема мотивации для конкретной должности должна соответствовать системе материальной мотивации, принятой в компании, и ориентировать работников на достижение значимых для бизнеса целей.
Используя предложенные нами правила, вы сможете создавать работающие мотивационные схемы для любых должностей и достигать главной цели, ради которой они вводятся – фокусировки на основных результатах и стимулирования высокой производительности труда. При этом оплата будет оцениваться сотрудниками как справедливая, что в свою очередь будет способствовать укреплению их внутренней мотивации к работе. Однако, стоит всегда помнить, что внутренняя мотивация и вовлеченность сотрудников зависят от множества факторов и материальное стимулирование является лишь одним из них.
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
