В прошлый раз мы говорили с вами о важности учёта внутренней мотивации сотрудников и поддержания высокой вовлечённости каждого, которые способствуют созданию эффекта командной работы. С материалом статьи можно ознакомиться по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/3901-komandoobrazovanie-v-povsednevnoj-praktike-rukovoditelya-chast-4.html
Как мы уже не раз упоминали, умение объединять людей является одной из ключевых компетенций лидера. Напомним распространённое заблуждение: «Чтобы люди стали командой, они должны вместе трудиться, вместе идти к одной цели». Увы, это не так. Если принимать во внимание пирамиду нейрологических уровней, которую мы с вами не раз уже разбирали, становится очевидно, что объединение людей происходит не на уровне общих действий: недостаточно вместе что-то делать, чтобы люди стали командой. И конечно невозможно объединение просто на уровне контекста, т.е. люди не станут командой из-за осознания того, что они в одном месте работают. Совместное обучение на тренингах, наличие схожих навыков и умений и их применение в группе тоже не являются достаточно почвой для создания единства. Чтобы люди стали командой и могли продуктивно решать задачи именно как команда, их стыковка должна произойти как минимум на уровне ценностей и убеждений, на уровне общих смыслов, а ещё лучше на уровне осознания собственной идентичности («мы»), общего видения работы и миссии, т.е. предназначения. Закономерность такова, что именно верхние уровни Пирамиды Дилтса организуют нижележащие и управляют ими. Сейчас вы наверняка уже это знаете. И конечно теперь вы понимаете, что миссия, отражающая основные смыслы, общие идеи, видение, общие ценности – это «волшебный клей» для команды.
Но возникает вопрос: где этот «волшебный клей» взять? К сожалению, в тюбиках он не продаётся, придется «синтезировать» самим, причём совместно с группой людей, которых вы хотите объединить. Это серьезная задача, которая требует отдельного разбора, и в ближайших выпусках мы расскажем подробнее о создании миссии, выявлении ценностей, принципов и о «стыковке» сотрудников на этих уровнях. После выработки общего видения, миссии, ценностей, смыслов, принципов и убеждений, работа руководителя по объединению команды не заканчивается: он должен будет постоянно «освежать слой волшебного клея». И это как раз то, что лидер может и должен делать регулярно, т.е. в повседневной практике.
Сегодня мы поговорим о том, как помочь сотрудникам осознать предназначение команды, её миссию, которая послужит объединению группы на высших логических уровнях.
Чтобы группа стала командой и эффективно функционировала, каждый член коллектива должен понимать, ради чего они трудятся, что важного они создают вместе, кем являются, взаимодействуя в синергии, что «роднит» их между собой.
Для создания общего понимания и видения можно провести с группой стратегическую сессию. В процессе такого мероприятия сотрудники ответят на специальные вопросы, которые помогут им осознать важность своей работы. Далее группа вместе с лидером на основе этих данных сможет сформулировать миссию, или ключевое предназначение команды, на которое в дальнейшем можно будет опираться. Речь идёт об объединении на высшем логическом уровне, т.е. осознание предназначения будет иметь организующее влияние на другие уровни функционирования команды. Такая практика не нова: когда разрабатывается миссия компании, это делается подобным образом, только привлекаются в этом случае руководители высшего звена и акционеры. По образу и подобию создания миссии компании, только в упрощённом виде, вы можете провести сессию по осознанию сотрудниками предназначения, высшего смысла работы подразделения или группы.
Для проведения встречи с работниками важно выбрать удобное для всех время, чтобы участники были настроены на конструктивную деятельность. Важно собрать весь коллектив подразделения или всю группу, которая работает вместе, никто из участников не должен «выпадать». Место встречи должно быть подходящим для размещения всех участников, с комфортной температурой, освещением и достаточной вентиляцией, так как от этого сильно зависит, как люди будут себя чувствовать, их состояние будет напрямую влиять на продуктивность. Для поддержания мозговой деятельности лучше предусмотреть чай, кофе и снеки. Также необходимо позаботиться о том, чтобы никто не мешал проведению мероприятия, не прерывал его. Отвлечения на посторонние дела, телефонные звонки и т.п. не допускаются, т.е. совместить мероприятие с работой не получится. Задача лидера создать такие условия, чтобы все были полностью сосредоточены на цели встречи.
Заранее подготовьте листы бумаги (желательно формата не менее А1), флипчарты, фломастеры и маркеры для записи идей, блоки цветных стикеров.
Цель мероприятия для участников мы рекомендуем сформулировать как «Стратегическая сессия по выработке совместного видения нашей работы». Если использовать такие высокопарные и уже довольно-таки заезженные слова как «разработка миссии», в процессе внутреннего обсуждения, которое неизбежно произойдет в коллективе до сессии, эта цель может быть неверно истолкована, и даже обесценена. И тогда люди могут прийти на встречу со скептическим настроем и неверными установками, что обычно не самым лучшим образом сказывается на процессе работы во время мероприятия.
Если есть возможность привлечь в качестве фасилитатора корпоративного тренера или коуча, или даже стороннего специалиста соответствующей квалификации, это будет отличным решением. Но если такой возможности нет, руководитель может провести стратегическую сессию самостоятельно, при условии, что он готов выступать в роли фасилитатора, а не начальника. Очень важно чтобы все участники чувствовали себя на равных, вне зависимости от «чинов», а руководитель, который проводит мероприятие не давил своим авторитетом, а лишь направлял диалог в нужное русло и заботился о том, чтобы каждый участник высказался, каждый был услышан и принят, и чтобы все идеи были зафиксированы как равноценные. Только в этом случае можно рассчитывать на то, что результаты совместного мозгового штурма станут материалом для выработки миссии, которая станет опорой для всей команды.
В начале встречи фасилитатор (руководитель, выступающий в этой роли) должен обязательно обозначить правила взаимодействия. Мы рекомендуем использовать в качестве отправной точки следующие основные правила с пояснением и дополнением их группой:
- Все участники равны. Мнение каждого является ценным и значимым, вне зависимости от прежних заслуг человека, его опыта и должности. Пока мы находимся здесь на этом мероприятии, мы временно забываем о рабочей иерархии. Все имеют равное влияние, каждый имеет право голоса. Все получают задания, и все выполняют их, льгот и привилегий не предусмотрено.
- Один микрофон в эфире. Когда один участник высказывается, все остальные слушают, дают ему закончить мысль, не перебивают.
- Безоценочность и взаимное уважение. Это значит, что все должны с уважением относиться к друг другу, в том числе к тому, что отличает нас друг от друга, ведь разница - залог разнообразия. Никто из группы не должен позволять себе давать негативные оценки высказываниям и мыслям другого человека. Все идеи принимаются к рассмотрению такими, какие они есть вне зависимости от отношения к автору и без изначального скепсиса. Негативные оценки и выражение сомнения блокируют поток идей, поэтому важно соблюдать данное правило. При этом поддержка допускается, но без сравнения одной идеи с другими, т.е. нельзя говорить, что «вот это лучшая идея!» – в процессе мозгового штурма все идеи хороши, даже самые странные и на первый взгляд нелепые, так как они могут послужить отправной точкой для новых идей.
- Конструктивное обсуждение. Это значит, что на определённом этапе работы во время мероприятия допускается обсуждение принятых к рассмотрению идей, но только в дружественном ключе и с созидательной целью, чтобы достичь взаимопонимания, а не для того, чтобы доказать неправильность чьего-то мнения. Насмешки и обесценивание недопустимы. Мы используем аналитический подход, объективный взгляд на вещи, не проталкиваем лишь свои идеи. Аргументы и факты если они требуются, нужно приводить дружелюбно. Цель – достичь результата через совместную работу и взаимопонимание.
- Максимальная вовлечённость. Никто не отвлекается на посторонние дела и фоновые разговоры. Каждый прикладывает усилия и работает настолько хорошо, насколько может.
Продолжение читайте в следующей статье нашей рубрики «Психология бизнеса».
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
