Оценка персонала: интервью с кандидатом. Часть 6

Наталья Чесская

Продолжаем тему оценки персонала во время интервью. В прошлой статье мы рассказывали о самооценке и её влиянии на самовосприятие и поведение человека.

Мы поделились с вами способом проверки адекватности и критичности в самооценке, с помощью вопросов про 5 ключевых профессиональных компетенций и обещали дать интерпретацию ответов соискателей.

Итак, вы попросили кандидата назвать 5 профессиональных компетенций, которые он считает ключевыми для должности, на которую он претендует. Напомним, что профессиональные компетенции в данном задании – это профессиональные знания, умения и навыки, а не личностно-деловые черты и характеристики. На самоанализ черт характера есть другое задание, и мы расскажем о нем чуть позже. Если вместо профессиональных навыков кандидат называет личностные компетенции или какие-то деловые качества, применимые к широкому кругу профессий, такие как стрессоустойчивость, умение работать с большим объемом информации – остановите его и ещё раз объясните, что от него требуется.

Например, для должности директора магазина профессиональными компетенциями можно считать: умение влиять на KPI, управление ассортиментом и товарным запасом, командообразование, мотивацию сотрудников, эффективную постановку целей, обучение персонала и другие навыки, имеющие непосредственное отношение именно к тому функционалу, который предстоит выполнять работнику. При этом ответственность и аналитическое мышление и тому подобные особенности хотя и являются безусловно важными для успешной работы в указанной должности, относятся к личностно-деловым компетенциям, а не к профессиональным.

Для данного задания мы используем профессиональные компетенции, так как их легко объективизировать за счёт проверки знаний и конкретных примеров из прошлого опыта. Мы можем сравнить субъективную оценку этих компетенций, данную кандидатом, с оценкой по объективным критериям и понять, насколько адекватна самооценка соискателя.

Так, например, работу с показателями эффективности магазина кандидат либо знает на нужном нам уровне, либо нет. Можно спросить, как именно руководитель влиял на KPI, что делал, когда показатели конверсии были ниже целевого уровня и т.п. Это позволит дать объективную оценку уровню развития умения влиять на KPI и сравнить с оценкой, которую дал себе кандидат.

Соискатель не должен заранее знать, что ему придется измерять насколько хорошо лично у него развиты названные им компетенции. В этом случае вы узнаете, что именно кандидат считает действительно важным для успешной работы в должности и это представляет отдельный интерес. Если его понимание ключевых компетенций не совпадает с видением вашей компании, это стоит обсудить после того, как задание будет полностью завершено, ведь когда работник фокусируется не на том, что нужно, желаемы результаты вряд ли будут достигнуты.

Далее вы даете задание соискателю оценить уровень развития каждой из озвученных им компетенций у самого себя по шкале от 1 до 10 баллов. Необходимо обязательно уточнить, что  1 – только желание обладать этой компетенцией, а 10 – степень владения на уровне высокой экспертизы с готовностью и способностью обучать этому других. Так вы зададите кандидату правильную «рамку восприятия» шкалы. Если не уточнять что есть 1, а что 10, можно столкнуться с ситуацией, когда 10 некое «недостижимое совершенство» и тогда вам будет сложно понять, насколько оценки соискателя завышены, занижены или соответствуют реальности.

Основной объём ценной информации вы получите не из самих оценок в баллах, а из их обоснований. Для этого нужно обязательно попросить кандидата объяснить, что свидетельствует о том, что компетенция развита у него именно на названное количество баллов (что ему об этом говорит, как он понимает, что именно такая оценка, на какие факты опирается в своих суждениях), а чего именно не хватает до оценки 10 (каких именно знаний не хватает, он будет считать, что стало 10, когда что именно произойдёт, когда чего он достигнет и т.п.)

Чтобы было удобнее анализировать ответы соискателя, вы можете воспользоваться подобной таблицей для фиксации ответов:

Опросив несколько кандидатов, вы можете обнаружить, что у них разное восприятие содержания компетенций и разное «наполнение» одних и тех же баллов в оценке, а также того, что входит в недостающие баллы. Для кого-то 8 баллов это уже высокая оценка и оставшиеся 2 балла до десяти включают в себя лишь «иметь больше практики», а у кого-то эти 2 балла будут подразумевать изучение большого объема информации по теме и т.п. Таким образом, важно не столько какие баллы себе ставит соискатель, а из чего складываются его оценки.

Анализ содержания ответов, обоснований самооценок соискателя и сравнение с тем, что вы можете проверить даст вам понимание его объективности и критичности в оценке себя. Например, кандидат утверждает, что владеет всем необходимым для командообразования, даёт себе высокую оценку, при этом суть командной работы объясняет поверхностно, формированием команды самостоятельно не занимался, соответствующие инструменты назвать не может – очевидно, что в оценке своей компетентности в построении команд он недостаточно объективен. Возможно, это от недостатка знаний в данной области и соискатель просто не осведомлён, что на самом деле должно входить в экспертный уровень владения такой компетенцией как командообразование. Но, если подобная ситуация повторяется с ещё какой-то из компетенций, это уже можно считать признаком недостаточной критичности. Такому сотруднику будет сложно воспринимать корректирующую обратную связь о своих зонах роста, ведь он считает, что и так близок к экспертному уровню или уже эксперт, да и рвения к самообучению ждать не придётся, когда работник уверен, что уже знает более, чем достаточно.

Кстати, восприятие обратной связи вы тоже можете проверить, предоставив её после завершения задания. Вы можете вежливо дать понять кандидату, чего именно ему не хватает до 10 баллов по вашим оценкам. Это лучше всего сделать в формате рассуждения или вопроса о том, не считает ли он важным что-то ещё уметь для того, чтобы претендовать на высокую оценку, которую он себе приписал (если его оценка завышена). Дайте возможность соискателю самостоятельно сформулировать недостающие критерии. Если же он затрудняется ответить и растерян, поясните, что на ваш взгляд требуется для такой высокой оценки, какую он себе поставил. При этом обратите внимание не только на то, что кандидат будет вам отвечать, но и на его невербальные реакции: изменится ли выражение его лица хотя бы на мгновение (будет ли это похоже просто на удивление, или на возмущение, неприятие), изменение позы (была открытая, стала закрытая, например, сложил руки на груди), движение рук (было активное и вдруг прекратилось, или наоборот руки «забегали», как затравленные зверьки и т.п.), тяжкий вздох (это может быть признаком того, что соискатель просто расстроился или ему тяжело слушать то, что сейчас говорят), выдох через раздувающиеся ноздри (раздражение, злость), ухмылка или натянутая улыбка с оттенком высокомерия и т.п. Это лишь немногие из невербальных реакций, которые легко заметить и которые стоит принять во внимание для полноты картины. Человек может внешне согласиться с вашей обратной связью, но внутренне её категорически не принимать и, если вы будете достаточно внимательны, вы это заметите. Если же и вербальные и невербальные реакции кандидата выражают согласие с вашими замечаниями, скорее всего и в работе он будет реагировать на обратную связь подобным образом.

Если все названные кандидатом ключевые компетенции он оценил как достаточно высоко развитые, в качестве дополнительного задания, можно попросить его следом назвать три профессиональные компетенции, которые являются его зонами роста, т.е. нуждающиеся в развитии. Это могут быть менее значимые на его взгляд навыки, суть задания в том, чтобы назвать именно зоны роста, т.е. по идее высоких оценок там быть не должно, о чём кандидат должен догадаться из формулировки задачи. Их также следует попросить оценить по той же шкале от 1 до 10 баллов и пояснить оценки, как и в основном задании. В данном случае обратите внимание, есть ли какая-то разница в баллах между ранее названными компетенциями и зонами роста. Если существенной разницы нет (и в первом задании все оценки на уровне 8-9 баллов и во втором тоже), это также может быть признаком недостаточной критичности в оценке себя. Конечно, многое зависит от содержания объяснений соискателя, однако на совпадение оценок в обоих частях задания можно вежливо указать кандидату и предложить самостоятельно сделать вывод, о чем это ему говорит. Иногда в таких случаях соискатели всерьёз задумываются, корректируют свои оценки, делая их более объективными, что можно считать хорошим признаком. Если же разница в оценках присутствует, зоны роста кандидат оценил меньшими баллами, объяснения подтверждают эти оценки в нужном объёме, можно считать, что соискатель готов проявлять критичность к самому себе. Главное, чтобы при этом его понимание какие из компетенций являются ключевыми всё же, по большей части, совпадало с видением компании.

Как вы уже могли заметить, задания о которых мы вам рассказали, позволяют оценить не только самооценку и уровень самокритики кандидатов, но и их профессиональные знания и навыки, готовность к обратной связи, к развитию и к работе над своими зонами роста. Также во время выполнения данных заданий могут проявится нюансы эмоциональной саморегуляции соискателей, их коммуникативная компетентность и другие важные особенности. Будучи внимательными слушателями и активными наблюдателями, вы сможете многое узнать о будущем сотруднике и сформировать верное представление о его возможных реакциях в ситуациях рабочего взаимодействия.

Продолжение читайте в следующих статьях рубрики «Психология бизнеса».