В сегодняшней статье расскажем о том, как оценивать у кандидата на руководящую позицию умение выстраивать адаптацию и обучение нового персонала.
Даже опытный сотрудник, приходя на новое место работы проходит период адаптации: потребуется время для того, чтобы он смог привыкнуть к особенностям взаимодействия, принятым в организации правилам, усвоил распорядок дня, запомнил к кому и в каких случаях нужно обращаться и т.п.
Молодой специалист помимо адаптации чаще всего нуждается ещё и в обучении. Эти два процесса в его случае тесно переплетаются. И важно, чтобы руководитель умел помочь работнику освоиться, мог облегчить и ускорить этот процесс, а также был способен эффективно выстроить ввод в должность новичка.
Вовсе не обязательно, чтобы начальник занимался каждым новым сотрудником от и до. Он может делегировать большую часть задач, связанных с обучением и адаптацией наставникам, если предварительно выстроил данные процессы должным образом, знает как они должны осуществляться и может контролировать соблюдение установленных стандартов. Делегирование не снимает с управленца необходимость вовлекаться во взаимодействие с новым сотрудником: во-первых, чтобы убедиться, что всё идет, как и должно быть, вовремя вмешаться, принять решение об изменении подхода, или о смене наставника и иных корректировках, а во-вторых, чтобы поддержать мотивацию нового работника, оказав ему поддержку и продемонстрировав значимость его роли в команде.
Есть такие должности, которые предполагают, что наставничество сотрудников их занимающих должен осуществлять сам руководитель подразделения (например, когда речь идет о его заместителе, линейном руководителе). Наконец, ситуации могут быть разные, подходящих наставников может и не быть, особенно когда в отделе происходят существенные перестановки кадров. Всё это располагает к тому, чтобы у претендента на руководящую должность в компании был какой-то наставнический опыт и понимание основ адаптации и обучения персонала. Конечно, мы не ждём от него такой же компетентности в этой теме, какая должна быть у менеджера по персоналу. Однако представители HR, создающие общие правила адаптации и обучения, организующие процессы управления персоналом компании, предоставляющие вспомогательные инструменты, не могут осуществить эту функцию за него.
Для проверки компетенций руководителя можно использовать следующие вопросы:
«Как именно Вы будете выстраивать адаптацию и обучение нового сотрудника?
Будете ли делать это сами или поручите кому-то? Почему?»
Ответы на данные вопросы позволяют узнать, каково общее представление кандидата об организации адаптации и наставничества, понимает ли руководитель, что новичку необходимо целенаправленно уделить внимание, что от этого зависит успешность работника, дают возможность понять, какой объем ответственности он готов брать на себя. Не хорошо, если управленец по отношению к линейному персоналу полностью перекладывает наставничество на других сотрудников и не считает нужным погружаться в этот процесс. Важно, чтобы участие руководителя было соизмеримо уровню должностей новых работников и компетентности старшего персонала, которому поручается часть ответственности за адаптацию и обучение.
Целесообразно попросить руководителя рассказать о предполагаемой степени собственной вовлеченности в интересующие нас процессы. В данном случае полезным может быть такой вопрос: «Сколько времени в день Вы планируете уделять новичку? Поясните Ваш ответ». Если у руководителя уже был опыт наставничества, адаптации сотрудников, этот вопрос не вызовет у него затруднений. В случае, когда в распоряжении управленца есть достаточное количество носителей необходимых знаний, которые нужно передать новому работнику, он может себе позволить передать основную часть обучения наставникам. Однако будет неправильно поручать им ввод в должность их будущего руководителя. В этом случае основным наставником должен быть сам начальник подразделения, он же должен знакомить своего заместителя с командой, вводить в курс дела, а опытным работникам он может передать ознакомление с какими-то техническими нюансами (например, обучение работе в новой программе), рассказ о проектах, которые они ведут и т.п. Если в компании есть штатные тренеры, в чьи обязанности входит обучение сотрудников на рабочем месте, их можно смело привлекать для обучения персонала, не забывая при этом, что основная ответственность за ввод нового работника в должность всё равно лежит на его руководителе. Случается, что управленцу приходится обучать сотрудника самому и делать это непрерывно в течение нескольких дней. Руководитель должен быть готов и к такому развитию событий.
Попросите кандидата рассказать о его личном опыте наставничества на конкретных примерах. Только имея личный опыт обучения и наставничества других работников он сможет адекватно выстраивать и контролировать эти процессы. Скудный опыт наставничества влечёт за собой большую вероятность наличия упущений и проявления возможных рисков, если он не компенсирован наличием основательных теоретических знаний в данной области и достаточно сильными остальными управленческими навыками, такими как контроль, постановка задач и мотивации персонала.
Поинтересуйтесь, какие требования соискатель предъявляет к наставникам и как стимулирует их качественно выполнять свои функции. Неопытные руководители порой не задумываются о том, что наставником должен быть не только опытный сотрудник, но и умеющий, а также желающий передавать знания. Не всегда хороший работник становится таким же хорошим «учителем». Если от результатов новичка зависит премия наставника, это может создавать соблазн искусственно улучшать показатели его работы. Не очень лояльным к руководству или к компании носителям ценных знаний не стоит поручать адаптацию и обучение новых сотрудников, потому как они могут легко «заразить» их своим отношением. Важно, чтобы новичок общался в основном с теми представителями коллектива, с которых ему следует брать пример. Всё это руководитель должен понимать и учитывать при организации ввода в должность и адаптации новых работников. Если требуется, он должен быть готов сам обучать нового сотрудника.
Спросите, с какими сложностями соискатель сталкивался в адаптации подчинённых ранее и как их преодолевал. Как вы могли заметить, подобные вопросы мы часто предлагаем задавать при оценке компетенций, так как они помогают удостовериться, что кандидат рассказывает о своём реальном опыте. Не бывает так, чтобы никаких сложностей не возникало. Как правило хотя бы раз руководитель должен был сталкиваться или с нехваткой времени, или с не очень способным учеником, или с некачественной передачей знаний и т.п. Порядок действий в каждом из этих случаев должен быть разным. Опыт преодоления трудностей позволяет руководителю расти над собой и становиться профессионалом.
Кстати, весьма интересно будет узнать какова позиция руководителя в случае неуспеха нового работника в течение испытательного срока: считает ли он, что причиной этого может быть только недостаток способностей или рвения со стороны новичка, или же это упущение системы адаптации и обучения. И как он понимает, что сыграло основную роль, что предпринимает, чтобы исправить ситуацию.
Кейсы, которые можно применить для оценки адаптации и наставничества должны быть составлены на основе реальных историй, которые вы или ваши коллеги наблюдали в работе. Основа может быть такой: «Мы приняли на работу человека с недостаточным опытом, его нужно обучать … (называете конкретные навыки). В отделе есть сотрудник, который обладает нужными знаниями, но опыта наставничества у него не было. У вас уже есть подопечный, которого вы лично обучаете, и он занимает другую должность. Как поступите? Как организуете адаптацию и ввод в должность новичка?» Ошибкой в данном случае может быть поручение новоиспеченному наставнику полного обучения нового работника, с целью «убить двух зайцев»: и новичка научить, и наставнику дать опыт. В решении данного кейса важно, как руководитель рассуждает, учитывает ли он все возможные риски, способен ли быстро сориентироваться и перераспределить ответственность таким образом, чтобы обеспечить передачу знаний, адаптацию, при этом выполнять свои обязанности и сохранить контроль над ситуацией.
Продолжение читайте в следующих статьях рубрики.
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
