Продолжая тему оценки управленческих компетенций, сегодня расскажем об умении руководителя выбирать сотрудников. С необходимостью найма новых членов команды сталкивается почти каждый управленец. Поиском сотрудников обычно занимается служба персонала организации, однако это не освобождает начальника подразделения от необходимости активного участия в этом процессе и ответственного выбора.
Может казаться, что успех рекрутинга зависит в основном от профессионализма рекрутеров и HR-менеджеров. И действительно, опытный менеджер по персоналу понимает, какие люди подходят тому или иному руководителю, где их можно найти, как привлечь, умеет задать управленцу правильные вопросы, чтобы получить важную информацию о целях найма. Но большую роль в правильном выборе новых сотрудников играет и то, какие вводные предоставляет заказчик, в данном случае руководитель. А это в свою очередь зависит от того, насколько четкое представление он имеет о нужных ему работниках, об их знаниях, компетенциях, желательном поведении и т.п. Кроме того, руководителю придется и самому проводить собеседование. И если с линейным персоналом еще можно скрепя сердцем допустить вариант «возьмём, а там поглядим», или оценки в процессе первых дней работы, то выбор квалифицированных специалистов должен быть осознанным и взвешенным с самого начала. Необходимо ещё до вступления нового сотрудника в должность определить, подходит ли он для данной работы, обладает ли достаточными знаниями, умениями и навыками, нужно ли его чему-то обучать, готов ли он обучаться, сможет ли и захочет ли оправдать ожидания, возложенные на него надежды, интересны ли ему задачи по должности, будет ли руководителю сложно или же легко с ним взаимодействовать, будет ли нанимаемому работнику комфортно в команде и в вашей компании, ведь от всего этого зависит его продуктивность и отношение к деятельности.
Чтобы понять представление руководителя о желаемых особенностях работников, мы используем такие вопросы:
Каких сотрудников Вы выбираете себе в команду?
Какими качествами они должны обладать?
В этих вопросах речь идет и о деловых, и о личностных качествах, а также о профессиональных умениях. К сожалению, не все руководители правильно понимают влияние личностных качеств на выполнение работником его обязанностей. Они могут преувеличивать или наоборот преуменьшать значение некоторых из них. Если вы читали другие наши статьи об оценке персонала, вы знаете, что помимо качеств в поведении работника существенную роль играют его ценности, убеждения, внутренняя мотивация, отношение к задачам, к людям, к работе в целом. Можно развить эту мысль в диалоге с соискателем (конечно, не обучая «как правильно», и не задавая наводящих вопросов, а скорее, дав ему возможность продемонстрировать собственные познания) после того, как он даст ответ на вопросы и после того, как вы выясните, что именно он подразумевает под каждым из названных им качеств. Выяснять содержание используемых руководителем понятий крайне важно: за знакомыми вам качествами вовсе не обязательно стоит то же значение, которое вкладываете в них вы. Лучше всего попросить руководителя описать, как должен себя вести обладатель качества, как оно должно проявляться в действиях работника (не во время интервью руководителя с ним, а уже в процессе основной деятельности). Предложенные вопросы помогут вам выяснить предпочтения руководителя относительно особенностей членов его команды, его ожидания от поведения людей, то, как он приписывает им те или иные свойства, что тоже весьма информативно. Спросите руководителя, почему названные им качества важны для него, если он не описал это в рассказе о содержании понятий. Уже на данном этапе по скорости и четкости ответов соискателя вам станет понятно, фокусируется ли рассматриваемый вами кандидат на том, что действительно занимает ведущую роль в поведении будущих подчинённых, есть ли у него ясное представление о том, что ему нужно или же он толком не задумывался об этом и не формулировал ранее.
Далее стоит спросить об опыте отбора и оценки сотрудников. Например так:
Вам приходилось собеседовать и отбирать кандидатов? Расскажите, как часто это делали, насколько успешным был данный опыт? С какими трудностями сталкивались?
Большой управленческий опыт предполагает наличие опыта формирования команд, доукомплектования штата, поиска сотрудников взамен уволившимся. В компаниях с развитой системой управления сотрудники, занимающие должности даже младшего руководящего состава, привлекаются к процессу отбора персонала, а в некоторых организациях и к процессу поиска (потому что, когда они понимают, как порой непросто найти нужного человека, это помогает им более ответственно и бережно относиться к сотрудникам). И если опыт найма у соискателя был, наверняка были и трудности хотя бы в начале этого пути.
На интервью кандидаты часто стараются избегать разговора о трудностях, опасаясь показать себя неуспешными, поэтому ваша задача помочь им почувствовать себя в безопасности, если вам нужен честный ответ. На самом деле вопросы, подобные предложенным, - это прекрасная возможность для соискателя продемонстрировать свой опыт преодоления затруднений, т.е. опыт решения проблем. Отрицание затруднений должно вас насторожить. Также нельзя считать плюсом постоянную нехватку персонала в команде руководителя, из-за которой ему приходилось слишком часто, а то и постоянно подбирать новых сотрудников. Если так и было, стоит разобраться в причинах недостатка персонала. Особенно плохо, если систематическая текучесть кадров является отражением управленческой политики рассматриваемого руководителя. Если же персонала всё время не хватало из-за политики компании, это предполагает вопросы о том, что руководитель со своей стороны с этим делал, как влиял на систему. Управленческая должность подразумевает инициативу и влияние не только на нижестоящих сотрудников, но и на организацию в целом. Вы нанимаете руководителя не для того, чтобы он был просто исполнителем, а для того, чтобы он помогал компании быть успешной.
Мы рекомендуем поговорить с кандидатом об ошибках найма (конечно, в неявной форме). Вот что можно спросить:
- Бывало ли так, что кандидат казался очень хорошим во время интервью, а приступив к работе проявлял себя иначе? По Вашему мнению, с чем это было связано?
Последний вопрос позволяет не только узнать убеждения руководителя относительно причинно-следственных связей, понять логику его рассуждений, но и выявить возможную внешне обвинительную позицию. Обратите внимание, признает ли руководитель, что недосмотрел или не учел чего-то во время интервью с соискателем: быть может недостаточно глубоко оценивал, не обсудил какие-то важные моменты, возможно принял желаемое за действительное и т.п. Или же он обвинит работника в умении «пустить пыль в глаза», «продать себя» и выдать за того, кем не является на самом деле. Как вы вероятно догадываетесь, ошибки найма нормальное явление для молодого управленца, а их признание учит руководителя быть внимательнее в дальнейшем. Отрицание собственного несовершенства чаще всего приводит к повторению тех же ошибок. Если руководитель не желает видеть свою долю ответственности за некачественный найм и отбор, он с высокой вероятностью и в других аспектах управленческой деятельности будет склонен вести себя также.
Если вам необходимо узнать, в какой степени руководитель владеет навыком оценки кандидатов, что помогает ему делать выбор, подойдут следующие вопросы:
- Что Вы считаете важным выяснить во время интервью со специалистом, которого нанимаете себе в штат?
- По каким критериям определяете подходит человек или нет? Как именно будете это проверять?
Или так:
- Каким критериям должен соответствовать сотрудник на этапе отбора, чтобы стать частью Вашей команды? Как Вы выявляете соответствие этим критериям до того, как сотрудник приступил к работе?
Все эти вопросы направлены на выяснение, какими инструментами отбора владеет руководитель, как их применяет (на пользу или же во вред делу), насколько осознанно подходит к выбору кандидатов, ориентируется ли на конкретные и объективные критерии (что по сути правильно), или же больше опирается на интуицию и общее впечатление от общения с соискателем (субъективную оценку). С опытом руководители обычно находят такие вопросы и способы проверки кандидатов, которые помогают им делать успешный выбор. В нашей практике встречалось немало руководителей, владеющих некоторыми вопросами и инструментами отбора почти на уровне хорошего менеджера по персоналу. Чаще всего такого мастерства достигают руководители, заинтересованные в качестве всего, что делают (и требовательные к качеству работы других), эффективности затрачиваемого времени и усилий (а адаптация и обучение нового работника это, как вы помните из прошлой статьи, большие затраты времени и сил) и открытые к знаниям (т.е. им было не стыдно признать, что когда-то они не владели нужным объемом знаний, и они получили эти знания). Они с удовольствием рассказывают о том, какие вопросы помогают им понять что-то важное о кандидате и порой эти вопросы весьма похожи на те, которыми пользуемся мы сами. Но бывают и курьёзные случаи, когда руководители убеждены, что правильно оценивают ответы соискателей, хотя в реальности остаются в ловушке собственных ложных убеждений, ярлыков и стереотипов (например, используют один и тот же вопрос или кейс для всех кандидатов и по ответу без уточнения, что человек имел в виду, или даже по реакции делают обобщающие выводы, используют какую-то околонаучную типологию людей и т.п.). В цикле статей по оценке персонала мы подробно рассказывали о том, какие вопросы можно использовать для оценки тех или иных компетенций и как интерпретировать ответы, так что вам есть с чем сравнить, и вы без труда поймете, насколько руководитель в своих познаниях и практике близок к истине.
Упомянем о таком любимом некоторыми руководителями методе отбора как тестовое задание или кейсы. При правильном и уместном применении эти инструменты действительно существенно помогают объективировать картину. А вот избыточное или неуместное применение всякого рода тестирований не только не помогает отбору персонала, но и может подпортить репутацию компании. Например, руководитель, который уже на первичном этапе отбора дает всем кандидатам тестовое задание, может создавать у них или впечатление формализма, или же поиска бесплатной рабочей силы. Действительно есть такие профессии, в которых сложно оценить компетентность кандидата без практического задания (дизайнеры, художники, программисты и т.п.). Однако есть разница между тем, чтобы предложить кандидату решить практическую профессиональную задачу, занимающую несколько минут (в сложных случаях полчаса), и заданием, требующим несколько часов усердной работы. В последнем случае это как раз уже будет неуважением ко времени соискателя, ведь интервью (как правило, не одно, а несколько) тоже заняло его немалое время. Хуже всего, когда руководитель считает нормальным давать трудоёмкие задания даже не на финальном этапе отбора на какую-нибудь стратегически важную должность, а при первых контактах со специалистом, используя это как сито, отсеивающее «неспособных и незаинтересованных». Будет не очень продуктивно пытаться переубедить управленца и надеться, что риски, связанные с привычным для него подходом и инструментарием не проявятся. Всё же руководитель взрослый человек, сложившаяся личность, и будет довольно затруднительно повлиять на его привычки и убеждения. Куда правильнее в этом случае выбрать другого кандидата, путь даже не владеющего какими-то инструментами отбора, но готового этому обучаться при необходимости.
Продолжение читайте в следующих статьях рубрики
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
