Внутренняя мотивация

Наталья Чесская

Из этой статьи вы узнаете, как внутренняя мотивация влияет на поведение людей, почему её важно оценивать при подборе и назначении на любые должности, учитывать при выборе методов стимулирования, в организации труда, в коммуникации.

Вы научитесь выявлять мотивацию в процессе интервью с кандидатом или в обычной беседе с уже работающими сотрудниками и поймете, как использовать полученную информацию.

Для начала разберемся с терминологией.

В психологии под мотивацией подразумевают динамический психофизиологический процесс, управляющий поведением человека и задающий его организованность, направленность, устойчивость и активность. Иными словами, это присущие человеку внутренние побуждения к действию, которые могут меняться и которые определяют, как будет вести себя человек, как будет реагировать на различные ситуации, виды стимулирования.

В управлении персоналом мотивацией чаще всего называют внешние воздействия, имеющие своей целью определенное влияние на поведение сотрудника. При этом внутренние побуждения подразумеваются во вторую очередь. Однако воздействие не будет эффективным без знания и учета внутренних побуждений, которые у каждого человека индивидуальны. Именно на них мы и остановимся подробнее. Для простоты понимания мы будем именовать их внутренней мотивацией. Внешней мотивации как способам влияния на поведение сотрудников будет посвящена отдельная статья.

Внутренняя мотивация определяет поведение человека в системе трудовых отношений.

От неё зависит привлекательность вакансии для кандидата, согласие принять предложение о работе, будет ли человек применять и развивать свои компетенции, способности, насколько он будет заинтересован и вовлечен в работу, как отреагирует на те или иные действия со стороны руководства, как долго проработает в компании, насколько плодотворно будет трудиться.

Представим себе 2 кандидатов на вакансию. По резюме мы видим, что первый кандидат имеет релевантный опыт более 3 лет на аналогичной должности. Во время интервью с ним мы выяснили, что он обладает необходимыми знаниями, предлагаемая деятельность ему хорошо знакома. Второй кандидат имеет опыт менее года, уровень его квалификации очевидно ниже, чем у первого, но есть большое желание прилагать усилия и развиваться в профессии, о чем он сообщил нам в сопроводительном письме к резюме и подтвердил во время интервью.

Казалось бы, выбор очевиден, надо брать первого кандидата, ведь работа ответственная, он быстрее освоится и выведет отдел на нужные результаты. Но давайте посмотрим глубже, как если бы нам были доступны их побуждения. Проанализируем внутренние мотивы каждого из них.

При выборе работы для первого кандидата первостепенное значение имеет уровень оплаты труда, комфортные условия, известность и престижность компании, карьерные перспективы. Он компетентен и амбициозен. Наша компания для него не мечта, он бы предпочел работать в более крупной и более известной фирме, о чем напрямую, конечно же не сообщает. Он готов принять наше предложение, так как на данный момент не наблюдает вакансий, полностью соответствующих всем его требованиям, а работу ищет уже 3 месяца.

Для второго кандидата в работе важно получить недостающий опыт, самореализоваться, приносить своей работой пользу людям. Деньги тоже важны, но во вторую очередь. Он готов к тому, что первое время не будет зарабатывать больших премиальных и мы не знаем, сможет ли он справиться с задачами на нужном уровне. Но соискатель верит в себя, трудности его не пугают, а когда руководство верит в него, он трудится особенно вдохновенно, находит варианты самообучения, осознавая свои зоны роста. Для такого работника наша компания - отличная возможность профессионального роста, и он очень надеется, что ему дадут шанс.

Когда мы знаем о кандидатах такие особенности, мы можем сделать взвешенный выбор. Первый кандидат убежден, что достоин большего, и с высокой вероятностью уйдет из компании, как только появится что-то «более стоящее». За тот период, что кандидат успеет отработать не факт, что он будет применять свои компетенции в полной мере, ведь мы для него «временная остановка на пути». В его понимании, мы должны быть рады, что он принял наше предложение. Чувство превосходства и внутренняя неудовлетворенность своим выбором помешают ему воспринимать обратную связь, проявятся в общении с коллегами в виде периодического обесценивания компании, что может не лучшим образом отразиться на их мотивации.

Второй кандидат будет благодарен за то, что ему дали возможность проявить себя и с высокой мотивацией примется за дело. Поддержка и вера со стороны руководителя будут приумножать его энтузиазм и придавать силы справляться со сложными ситуациями. Большое желание развиться в профессиональном плане, готовность трудиться и осознание своих зон роста проявятся в том, что кандидат будет с радостью перенимать опыт, тратить на самообразование свое свободное время. Его не нужно будет просить задержаться на работе, чтобы доделать какие-то задачи. При достаточном уровне базовых способностей и такой высокой мотивации он быстро нарастит недостающие компетенции.

Конечно, «быстро» понятие относительное. Уже через полгода компетентность второго кандидата будет мало чем уступать первому и при этом он применит полученные знания на благо компании в полной мере, ведь для него важно приносить пользу людям своим трудом. В случае с первым кандидатом уже через 2-4 месяца нам пришлось бы искать нового сотрудника и потратить еще пару месяцев на адаптацию. С учетом сниженной мотивации первого кандидата и простоем, вызванным поиском замены, за те же полгода отдел получит продуктивность возможно даже ниже, чем в случае со вторым кандидатом. При этом компания потратит деньги на дополнительный найм, потеряет время и неизвестно какое влияние на остальных сотрудников успеет оказать первый кандидат.

Теперь очевидно, что стоит взять второго соискателя, так как вложения в него принесут больше пользы и меньше вреда. Таким образом, знание внутренней мотивации кандидатов позволяет нам предсказать поведение сотрудников, просчитать риски и сделать наилучший выбор.

Как же узнать внутреннюю мотивацию человека?

Наша цель понять картину мира, убеждения и индивидуальные побуждающие приоритеты человека, поэтому опросники с готовыми вариантами ответов малоэффективны, в отличие от открытых вопросов, заданных во время интервью. Открытые вопросы побуждают человека к выражению собственных мыслей.

Первое, что нам понадобится – создать доверие в диалоге. Интервью уже само по себе стрессовая ситуация для большинства кандидатов и важно помочь им расслабиться, чтобы они могли раскрываться перед нами. Будьте дружелюбны и заинтересованы, показывайте кандидату, что ваши вопросы не вызваны сомнениями, что вы искренне хотите его понять, дать ему честную обратную связь, рассказать после его ответов о том, какие свои потребности он сможет удовлетворить в компании, а какие нет, ведь не только мы выбираем, но и нас выбирают. Принятие решения о трудоустройстве – это двусторонний процесс. Пусть лучше кандидат на этапе интервью узнает всю правду о том, что его ждёт, чем обнаружит что-то неприемлемое для него в процессе работы и уйдёт.

Важно помнить, что комментарии о том, как всё устроено в компании мы даем после того, как узнали и уточнили интересующую нас информацию, иначе мы можем получить вместо искренних ответов так называемые социально желательные, т.е. соответствующие нашим ожиданиям. Установка понравиться и так присутствует у кандидатов в любом случае и усугублять это не стоит, равно как и показывать неодобрение того, что говорит кандидат, иначе он моментально закроется. Если вам не нравятся ответы и вы понимаете, что кандидат не ваш, завершить интервью вы можете на любом этапе беседы, но важно сделать это позитивно, чтобы не навредить репутации компании.

Когда какое-то доверие уже установлено, можно переходить к вопросам. Мы рекомендуем спросить у кандидата о критериях, по которым он выбирает работу и работодателя. Лучше это сделать в самом начале общения, когда у кандидата еще нет полного представления о компании, чтобы он рассказал вам, что для него в действительности важно, а не то, что вы ему предлагаете. Вопрос может звучать следующим образом: «Расскажите пожалуйста, по каким критериям вы сейчас выбираете себе работу и работодателя, что для вас важно?» Чаще всего кандидаты перечисляют свои приоритеты обобщенно, кратко. Это ещё не дает нам нужной информации. Внимательно выслушайте и задайте уточняющие вопросы по каждому из перечисленных параметров. Если соискатель назвал слишком мало критериев, уместно спросить, что ещё для него важно.

Например, кандидат говорит: «Для меня важна стабильность компании, достойный уровень оплаты труда, интересные задачи, возможности карьерного роста, адекватное руководство».

Мы знаем, что такое стабильность компании для нас, но не можем заранее точно знать, что подразумевает под стабильностью кандидат, поэтому здесь рекомендуем вежливо попросить пояснений: «Я бы хотел(а) уточнить, что для вас входит в понятие стабильности компании». Из ответов на этот вопрос мы получим информацию, которая пригодится нам в демонстрации преимуществ нашей вакансии. Мы можем, например, узнать, что для сотрудника важно следующее: «Чтобы компания была более 5 лет на рынке, не переживала кризис в данный момент и не практиковала задержки в оплате труда». Знание, что компания соответствует этому критерию увеличит заинтересованность кандидата. Если же что-то из перечисленного не соответствует его ожиданиям, лучше сказать об этом сразу и сэкономить время соискателя и своё.

Про оплату труда будет правильно уточнить, сколько кандидат считает реалистичным зарабатывать на данном этапе, и ниже какой суммы не рассматривает предложения, а не сколько денег он хочет. «Хочу», «считаю комфортным для себя» и «считаю приемлемым» – это зачастую три разные суммы. Не лишним будет уточнить, что из названной суммы кандидат рассматривает как окладную часть, а что готов получать в виде премиальных или KPI. В ряде случаев это позволит более гибко договориться с ним об оплате, или же даст понимание несовпадения его ожиданий с предложением компании по данному критерию.

«Интересные задачи» или «чтобы работа мне была интересна» – это довольно частые варианты ответов кандидатов. И за ними стоит очень полезная информация о мотивации потенциального работника. Попросите человека привести примеры интересных для него задач из прошлого опыта. Конкретика будет наиболее информативна. Можно дополнительно спросить, при каких условиях работа будет для него интересной, а при каких нет, и тоже попросить привести примеры. Вы сразу поймёте, насколько кандидату подходит предлагаемый функционал, на чём он сосредоточит свое внимание в работе, а какие задачи будет откладывать или выполнять без удовольствия.

В нашем примере кандидат упомянул о возможностях карьерного роста. Уточните, какого именно роста в карьере он ожидает, через какой срок считает реалистичным и желательным получить повышение. Будет не лишним спросить и о том, от чего, по мнению кандидата, будет зависеть его карьерный рост. Вы сможете понять, насколько соискатель связывает свои успехи в работе, рост компетентности и приносимую пользу с повышением в должности, осознаёт ли, что для получения руководящей позиции нужно также как минимум овладеть навыками наставника и далее развивать другие управленческие компетенции. Не надо подсказывать кандидату наводящими вопросами. Обратную связь о том, что он упустил вы можете дать после того, как он закончит свое повествование и посмотреть на реакцию.

Про адекватное руководство в критериях выбора чаще всего говорят те кандидаты, которые столкнулись с негативными проявлениями со стороны начальства или хорошо наслышаны о подобных ситуациях. Спросите, какие поведенческие проявления говорят кандидату о том, что руководство недостаточно адекватно. Важно ориентировать интервьюируемого на примеры из практики, а не на абстрактные рассуждения. Далее целесообразно попросить привести положительный пример, задав вопрос подобный этому: «Опишите, пожалуйста, как должен вести себя руководитель, чтобы вам было комфортно с ним работать, чтобы вы были замотивированы». Можно еще уточнить, что в поведении руководителя вызывает уважение у сотрудника. Если кандидат при ответе на любой из вопросов о руководителе называет качества (чуткий, внимательный, агрессивный и т.п.), ориентируйте его на описание поведения. Можете пояснить, что под качествами мы все понимаем несколько разные проявления, поэтому для вас будет ценным, если кандидат будет говорить именно о поведении и действиях. Упомяните, что это даст вам возможность лучше понять его точку зрения. После пояснения можно применить такие вопросы: «Чуткий – это как именно должно проявляться?» или «Агрессивный руководитель, в вашем понимании, что делает по отношению к подчиненным?»

Если кандидат в своих критериях выбора не упоминает про руководство, обязательно задайте вопросы о желательном и нежелательном поведении руководителя после того, как закончите разбирать критерии. В этом случае начинайте с вопроса о положительных примерах. Далее переходите к негативным проявлениям и завершите эту часть на позитивной ноте. Для позитивного завершения можно рассказать про те черты будущего руководителя, которые соответствуют критериям кандидата. Если же предполагаемому руководителю свойственно вести себя иначе, это явное противопоказание для приема сотрудника на работу: демотивация обеспечена. В случае частичного несовпадения ожиданий и реальности, об этом стоит честно сказать и спросить кандидата, насколько он будет готов такое принять. Внимательно наблюдайте за реакцией собеседника в этот момент, чтобы определить отношение кандидата к полученной информации. В случае, если информация его расстроила, или он неискренне заверяет вас, что готов принять озвученные особенности, вы заметите изменения в его невербальном поведении.

Помните, что без уточняющих вопросов ответы кандидата не дадут вам нужной информации. Не стесняйтесь их задавать по ходу рассказа человека и выражайте поддержку, чтобы интервью не превращалось в допрос. Пусть ваш диалог будет живым и естественным. Кандидаты не всегда перечисляют критерии выбора работы в порядке их значимости, поэтому их приоритетность стоит уточнить дополнительно.

Итак, вам удалось выяснить критерии выбора кандидата, желательный и нежелательный для него рисунок поведения руководителя, но это еще не всё. Для прояснения внутренней мотивации обязательно спросите про мотивирующие и демотивирующие факторы в работе. Вопрос может звучать таким образом: «Что мотивирует вас в работе и повышает ваш энтузиазм?» В зависимости от ответа кандидата, вы сможете понять, что требует дополнительного уточнения. Например, кандидат рассказал вам, что его энтузиазм растет, когда его хвалят, и когда он понимает, что руководитель верит в его способности. Тут целесообразно уточнить: «Как вы понимаете, что руководитель в вас верит, когда что именно происходит?» И будет очень полезно узнать, как кандидат убеждается в обратном. Эта информация понадобится вам для прогноза поведения кандидата в работе и во взаимодействии с руководителем. Вы сможете определить рычаги управления его мотивацией и предсказать риски. О рисках многое расскажет и прямой вопрос про демотивирующие факторы: «Что может вас демотивировать, от чего ваше настроение скорее всего испортится на какое-то время?» Не обязательно использовать именно такую формулировку, вы можете подобрать свою. Главное, чтобы ответ кандидата был искренним и информативным для вас. Можно ещё дополнительно уточнить, что неприемлемо для кандидата в работе, с чем он точно не будет готов мириться. Иногда такой вопрос проясняет проблемные зоны, о которых ранее не говорилось.

После получения разъяснений соискателя по каждому из основных вопросов дайте честную обратную связь о том, что его ждёт в компании. Это усилит доверие к вам и в большинстве случаев поможет повысить его интерес к вашему предложению. Не стоит скрывать то, что может расстроить кандидата. Чем больше информации о вакансии и о компании вы дадите, тем больше реакций человека вы сможете отследить и тем взвешеннее будет и ваш, и его выбор.

В беседе с уже работающим сотрудником приведённые выше вопросы тоже применимы, но в соответствующей модификации. О критериях выбора можно спросить в прошедшем времени, т.е. узнать, что изначально привлекло в этой работе и насколько ожидания совпали с реальностью. Мотивирующие и демотивирующие факторы возможно выяснить напрямую. А вот к разговору о желательном и нежелательном поведении руководителя стоит подходить с особой осторожностью, ведь у сотрудника уже есть конкретный руководитель и работник может опасаться быть откровенным. Чтобы не вызвать тревогу у собеседника, постройте диалог в форме обсуждения «удачных» и «менее удачных» (на его взгляд) управленческих инструментов, но без привязки к конкретным людям. Когда разговор идет непринуждённо, можно спросить сотрудника, что ему нравится, а что он хотел бы изменить. Если это ваш подчиненный, то искрений интерес к его обратной связи повысит вашу значимость в глазах сотрудника и может улучшить ваше взаимопонимание.

Давайте подытожим. Как использовать информацию, которую вы получили в ходе интервью.

Как вы уже могли понять, знание критериев выбора позволит вам сравнить ожидания и приоритеты кандидата с тем, что из себя представляет компания и работа по предлагаемой вакансии, с условиями труда и возможностями, которые он получит. Мотивирующие и демотивирующие факторы сопоставляют со спецификой деятельности, со стилем руководства, принятым в компании, инструментами мотивации и особенностями общения непосредственного руководителя, с корпоративной культурой. Проанализировав полученную информацию, вы сможете спрогнозировать поведение и реакции кандидата в конкретных ситуациях. Всё это позволит вам принять правильное решение и выбрать наиболее подходящего сотрудника. Если вы подбираете кандидата не для себя, а для другого руководителя, стоит рассказать ему о том, что вам удалось выявить в форме практических рекомендаций по управлению, дать «инструкцию по применению» мотивации подчиненного и обязательно предупредить о возможных рисках.

В случае, если вы провели беседу с уже работающим сотрудником, который является вашим подчиненным, подумайте, на какие изменения во взаимодействии с ним вы готовы. Возможно, какие-то незначительные, на первый взгляд, корректировки помогут ему стать гораздо более вовлеченным и результативным. Или же вы поймете, что не подходите друг другу и тогда будет честнее рассмотреть вопрос перевода сотрудника в другое подразделение, где ему будет комфортнее.

Если вы HR, то знание внутренней мотивации работающих сотрудников даст вам дополнительное понимание причин текучести персонала, способов повышения вовлеченности, направлений обучения для руководящего звена и т.п.

Полученная информация позволит влиять на внутреннюю мотивацию сотрудника.

Зная, что повышает мотивацию человека, можно использовать это в качестве стимулирующего воздействия на его продуктивность. Например, похвала и благодарность за качественно выполненную работу, важна многим сотрудникам. Довольно часто работники ощущают, что их не ценят, когда не получают поддержку. Для кого-то стимулом будет возможность повышать свою квалификацию за счёт компании, или небольшие корректировки рабочего режима.

Следует избегать применения демотиваторов, т.е. тех действий, которые являются для сотрудника факторами, снижающими его энтузиазм. Мы уже упоминали в прошлой статье, что в состоянии стресса человек не может длительное время сохранять продуктивность. Поэтому то, что повышает уровень стресса работника применять можно лишь в ограниченном объеме. Важно учесть мотиваторы и демотиваторы во время предоставления сотрудникам регулярной обратной связи и при внедрении изменений в работе. Почти всегда можно найти альтернативу используемым способам управления, если на кону эффективность работы отдела, психологическое благополучие людей, репутация компании на рынке труда.

Когда в компанию попадают подходящие сотрудники, условия труда оправдывают их ожидания, а руководителю и подчиненным интересно работать, комфортно взаимодействовать друг с другом, уровень их вовлеченности остается высоким. Это, в свою очередь, позволяет бизнесу производить качественный продукт, внедрять новые идеи и достигать высоких результатов.