Интеграция ценностей с бизнесом

Наталья Чесская

В предыдущей статье мы рассказывали о влиянии ценностей на бизнес, о факторах, вызывающих необходимость их пересмотра и знакомили вас с методикой выявления актуальных ценностей компании. Если вы пропустили этот материал, рекомендуем с ним ознакомиться, так как данная статья является продолжением темы, начатой ранее.

Прошлую статью вы можете почитать по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/220-tsennosti-biznesa.html

Итак, вы провели оценку ценностей и определили, что они актуальны для организации. Возможно, вы уже проводили мероприятия по внедрению ценностей в компании и хотите оценить результат. Или же компания только недавно пришла к осознанию своих ценностей и перед вами стоит задача понять, насколько они реализованы в работе организации на данный момент, чтобы спланировать дальнейшие действия. В обоих случаях мы рекомендуем провести анализ интеграции ценностей с бизнесом.

Проведя такой анализ, в большинстве случаев, вы обнаружите, что интеграция не полная и может быть масштабнее или глубже, чем есть сейчас.

Чтобы это проверить, вам понадобятся ответы на определённые вопросы, перечень которых мы приведем с разъяснениями. В комментариях к каждому вопросу вы также найдете подсказки и рекомендации по внедрению ценностей.

Ответы на данные вопросы можно получить путем специальных опросов и экспертных наблюдений. Чтобы анализ был достаточно точным, все вопросы, направленные на определение степени соответствия ценностям бизнеса процессов компании, а также поведения сотрудников и руководства, предполагают оценку по условной шкале. Например, за основу можно взять десятибалльную шкалу, в которой 10 будет означать полное соответствие, 1 - полное несоответствие, а промежуточные значения будут отражать уровень приближения к целевому значению, т.е. к 10.

Ответы на количественные вопросы, т.е. в которых спрашивается о том, все ли сотрудники что-то знают и соблюдают, стоит оценивать в процентах. Для этого можно составить специальный короткий опросник. В идеале, в опрос стоит включить не менее 80% сотрудников компании. Если вы не имеете возможности опросить всех, сделайте репрезентативную выборку сотрудников из разных подразделений. В неё должны входить работники разных должностей и отделов и их представленность в выборке должна быть пропорциональна их реальному распределению в компании. Конечно, в результатах исследования будут погрешности, но общую картину вы сможете увидеть в любом случае.

Ниже приведён перечень вопросов для оценки интеграции ценностей с бизнесом. Важно понимать, что это не материал для готового опросника – данные вопросы адресованы тому, кто проводит анализ.

• Все ли сотрудники компании знают ценности бизнеса?

Чаще всего в компании есть сотрудники, которые не знают ценности бизнеса. И в этом случае ожидать соответствиях их поведения корпоративным стандартам не совсем реалистично, ведь как можно следовать правилам, которых не знаешь? Необходимо сделать информацию о ценностях компании легкодоступной для каждого работника и организовать ознакомление с ценностями бизнеса всех, кто уже является частью команды и тех, кто только в неё приходит.

• Насколько верно сотрудники трактуют ценности компании?

Знание перечня ценностей и их обобщенного описания недостаточно. Каждый человек по-своему интерпретирует значение слов, обозначающих ценности (мы говорили об этом в предыдущих статьях). Разница в понимании существует из-за того, что жизненный опыт и картина мира индивидуальны. Поэтому при внедрении ценностей важно четко донести их содержание до сотрудников и достичь единого понимания значений каждой ценности.

• Насколько эти ценности близки сотрудникам организации?

Правильное понимание содержания ценностей еще не значит их принятие. Люди могут знать значение каждой корпоративной ценности и при этом иметь иные взгляды, соответственно их поведение может отличаться от желательного. Принятия ценностей нельзя «добиться» принудительными мерами – это добровольный процесс. Для интеграции сотрудников с ценностями бизнеса необходима систематическая работа в этом направлении. Полезно знать, какой процент сотрудников уже поддерживает корпоративные ценности: на этих людей можно опираться для интеграции остальных работников. Хорошо, если по результатам анализа единомышленников более 90 %. Те, кто будет не готов принять корпоративные ценности, со временем уйдут из компании. Если же несогласных с ценностями более 20 %, компанию может ждать сопротивление на этапе внедрения ценностей и к нему тоже стоит подготовиться.

• Насколько персонал следует ценностям бизнеса в своем поведении? Все ли сотрудники компании ведут себя в соответствии с обозначенными ценностями? Что происходит, когда чьё-либо поведение не соответствует корпоративным ценностям?

В большинстве случаев бывает так, что не все сотрудники следуют ценностям бизнеса в своем поведении. Причины этого могут быть в недостаточном принятии ими ценностей, в незнании, какого именно проявления ценностей компания ожидает, во влиянии окружающих людей, не разделяющих взгляды собственников бизнеса на работу организации. Важно, как реагирует компания на поведение сотрудников, которое идет вразрез с ценностями, пресекается ли оно. Например, сотрудникам стоит давать соответствующую обратную связь со стороны руководителя и коллег. Противоречие поведения ценностям бизнеса должно являться препятствием для назначения на руководящие должности. При этом мы не говорим о «наказании» за любое инакомыслие, так как это только подорвет доверие. А без доверия невозможна командная работа. Необходимо информировать сотрудников об ожиданиях компании, подробно и терпеливо разъяснять смыслы и давать позитивное подкрепление соблюдению внедряемых принципов и правил.

• Насколько корпоративная культура компании и внутренние коммуникации соответствуют ценностям?

Близость ценностей компании ценностям сотрудников значительно увеличивает вероятность следования им в поведении, но не гарантирует её по умолчанию. Многое зависит от того, как ценности интегрированы в корпоративную культуру: если человек ведет себя в соответствии с ценностями компании, но при этом данное поведение не поддерживается на уровне большинства, он рискует быть отвергаемым. В связи с этим, люди порой вынуждены подстраиваться под сложившиеся традиции, даже если эти традиции деструктивны для компании в целом. Аналогично, если один из участников коммуникации руководствуется принципом уважительного отношения к людям, закрепленным на уровне ценностей компании, а другой манипулирует и ведет себя агрессивно, в их взаимодействии будет возникать конфликт.

• Используется ли сопоставление сотрудников с актуальными ценностями бизнеса при найме и оценке?

Мы рекомендуем изначально выбирать в свою команду соратников и единомышленников, т.е. сотрудников согласных с ценностями бизнеса. На эту тему у нас есть отдельная статья. Проверка на соответствие ценностям компании должна быть включена в систему отбора и оценки персонала. К сожалению, многие компании не проводят оценку ценностей и принципов работников на этапе входа в компанию, или же такая оценка носит эпизодический характер. Полного совпадения ценностей кандидата и компании ждать не стоит (это маловероятно), достаточно подобия, сопоставимости и искренней готовности принимать ценности бизнеса. Сотруднику будет комфортнее работать в подходящей ему среде, а компания получит лояльность и предсказуемый рисунок поведения со стороны работника.

• Насколько сотрудники, назначаемые на руководящие позиции и на должности, связанные с обучением и развитием персонала, соответствуют ценностям бизнеса и транслируют их в своем поведении? Как это проверяется при назначении?

Руководители, наставники, сотрудники службы персонала – все эти люди должны являться трансляторами ценностей бизнеса. В любом случае, они служат примером для сотрудников и несоответствие ценностям компании с их стороны даёт сигнал, что соблюдать стандарты необязательно. На руководящие позиции и позиции, связанные с каким-либо влиянием на персонал, стоит назначать только тех людей, которые активно поддерживают ценности компании. Это одно из ключевых условий интеграции ценностей с бизнесом, наряду с поведением высшего руководства.

• Насколько ценности бизнеса учтены и отражены в системе развития и обучения персонала, в адаптации и наставничестве?

Системы обучения, развития, адаптации и наставничества – это прекрасные инструменты внедрения корпоративных ценностей. С помощью них можно донести до сотрудников, как именно должны быть реализованы ценности бизнеса на всех уровнях работы организации. Для этого не требуется перенасыщать методические материалы идеологией. Суть в том, чтобы всё, чему обучается человек в компании было в согласии с её ценностями и помогало сотрудникам понять, какого поведения от них ждут на работе, в общении с коллегами, клиентами и партнерами.

• Насколько поведение руководителей и политика управления соответствуют корпоративным ценностям?

Мы уже говорили выше о том, что руководители являются для сотрудников примером допустимого поведения. Способы мотивации и контроля, постановку задач и другие инструменты управления нужно проверить на предмет соответствия ценностям бизнеса. Возможно, какие-то из инструментов потребуется пересмотреть. Анализ стоит начинать с верхних уровней управления и далее переходить к оценке реализации ценностей на уровне среднего и линейного руководства. Чаще всего упущения обнаруживаются или на самом верхнем уровне, когда руководителям высшего звена позволено то, что не позволено остальным, или же на самом нижнем уровне, в связи с тем, что до линейных руководителей ценности и соответствующие им инструменты не были должным образом донесены.

• Что компания транслирует по отношению к сотрудникам и насколько это отражает её ценности?

Отвечая на предыдущий вопрос, вы уже получите некоторое представление о том, что компания транслирует сотрудникам. Дополните собранную информацию анализом компенсационного пакета, анализом прозрачности взаимоотношений между работником и работодателем. Обратите особое внимание на соблюдение компанией обязательств перед сотрудниками. Например, будет странным ожидать от сотрудников честности и ответственности, задерживая им зарплату. Или заявлять о том, что ценностью компании являются люди и при этом не создавать для них комфортных условий работы, не обеспечивать их кондиционерами, удобной мебелью, зоной отдыха, дополнительным медицинским страхованием, возможностью удаленной работы и т.п. Есть компании, которые в своих ценностях говорят о честности, партнерстве, открытости, при этом побуждают всех сотрудников, независимо от должности, при приеме на работу проходить исследование на детекторе лжи, или устанавливают повсеместно прослушивающие устройства, тем самым транслируя персоналу глубокое недоверие. В последнее время большую популярность приобрела модель спиральной динамики эволюционного развития, предложенная Доном Беком и Крисом Кованом. Многие собственники Российских бизнесов стали заявлять, что их компании «желтые», а то и «бирюзовые», но при этом внутреннее устройство, политика управления и отношение к персоналу в этих компаниях не дотягивают даже до «зеленого» уровня.

• Насколько пропорционально то, что компания ожидает от сотрудников тому, что она сотрудникам дает?

Например, если развитие является одой из ключевых ценностей бизнеса, компания ожидает, что сотрудники будут стремиться к профессиональному росту. В этом случае у персонала должен быть доступ к базе знаний компании, возможность обучаться на внутренних тренингах и получать полную или частичную компенсацию стоимости внешнего обучения, связанного с повышением эффективности выполняемых функций. Если же компания требует развития от сотрудников, не создавая для этого подходящих условий, работники не получают мотивации для реализации данной ценности.

• Как ценности интегрированы в производство, создание продуктов компании?

В качестве наглядного примера можно снова взять такую ценность как развитие. Предположим, что со стороны системы обучения и наставничества данная ценность реализована в полной мере. Если при этом сотрудники вынуждены использовать в своей работе устаревшее оборудование, или следовать не самым современным технологиям, для них будет очевидно, что компания не внедряет указанную ценность в производственный процесс. Такое положение дел будет может служить для них демотивирующим фактором и говорить о непоследовательности в поведении руководства компании. Если же честность является ценностью компании, то будет нелогичным требовать от сотрудников существенной экономии на производственных материалах, приводящей к пограничным значениям качества выпускаемой продукции. Проверьте, насколько каждая из ценностей вашего бизнеса реализована в производственном процессе.

• Как ценности реализуются в обслуживании клиентов?

Речь идет о соблюдении принципов и корпоративных ценностей во взаимоотношениях с потребителями продукта или услуги компании. Сотрудники, не интегрированные с ценностями бизнеса, не во всех случаях смогут транслировать клиентам то отношение, о котором заявляет организация. Также как и в примере с экономией на производстве, такая ценность как честность должна быть отражена в прозрачности взаимоотношений с покупателями. Если ценностью бизнеса является успех, то важно, чтобы сотрудники, взаимодействующие с клиентами, доносили влияние продукции компании на их успешность и т.п.

• Как ценности бизнеса интегрированы в остальные процессы?

В каждой компании помимо продаж и производства есть так называемые поддерживающие процессы. Не стоит преуменьшать их значимость, считать не создающими прибыль. Эффективность бизнеса зависит от слаженной работы всех служб и всех функций компании. Проверьте, как корпоративные ценности реализуются в работе каждого подразделения: бухгалтерии, административно-хозяйственной службы и т.п.

• Как именно актуальные ценности реализуются в деятельности компании? Чего не хватает? Что можно улучшить?

Ответом на этот вопрос будут выводы из всех предыдущих. По мере проведения анализа у вас накопится достаточно информации о необходимых доработках. В тех областях, где реализация ценностей на приемлемом уровне, также возможны улучшения. После того как вы собрали сведения об интеграции ценностей с бизнесом, мы рекомендуем снова посмотреть на компанию как на единую систему, в которой все компоненты иерархически взаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга. Это позволит вам правильно расставить приоритеты и спланировать дальнейшие действия.

В следующей статье мы познакомим вас с моделью нейрологических уровней, которая применима для решения задач развития организации и внедрения изменений. Ориентируясь на эту модель, вы сможете видеть картину целиком и быстро определять, на что нужно воздействовать для достижения поставленных целей.