Подбор персонала в команду

Наталья Чесская

Сегодня мы расскажем вам о том, как сделать подбор кандидатов в команду максимально эффективным. В этой статье мы не будем углубляться в рекрутмент. Мы дадим вам простой инструмент, который поможет составить полноценное представление о том, кого нужно искать и какие параметры оценивать при подборе.

Предлагаемая модель позволяет системно подойти к задаче поиска нового сотрудника и составить эталонный портрет, с которым легко сравнивать кандидатов. Это значит, что вы сможете быстро и объективно принимать решения по кандидатам и избежать ошибок найма.

Существуют разные подходы к составлению профилей должностей. Многие из них сложны или неудобны, больше напоминают «документ ради документа», чем практический инструмент и далеко не все учитывают важные особенности искомого сотрудника, позволяющие ему влиться в команду. Мы познакомим вас с весьма простым в применении методом, включающим в себя исчерпывающий объем информации, в том числе о личностно-деловых качествах будущего работника и внутренних установках, обеспечивающих интеграцию сотрудника с командой.

Воспользуемся уже знакомой вам пирамидой нейрологических уровней (пирамидой Дилтса), о которой мы рассказывали в предыдущей статье.

Если вы пропустили этот материал, с ним можно ознакомиться по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/298-piramida-diltsa.html

При вводе новой позиции изначально может быть еще не ясно, как будет называться должность, кто нам нужен, но всегда известно, ради чего мы ищем сотрудника. В пирамиде Дилтса эта информация соответствует уровню миссии. Здесь мы определяем предназначение позиции и её стратегическую цель. Для этого стоит задаться следующими вопросами:

• Ради чего ищем сотрудника?
• Что ценного для команды данный сотрудник должен создавать?

Если причиной поиска является замена увольняющегося работника, чаще всего ответы на эти вопросы уже были даны ранее, но случается, что предназначение подлежит пересмотру. Например, в компании был руководитель отдела персонала и неплохо справлялся с работой. Несколько лет назад, когда данная позиция вводилась, её предназначением было обеспечение своевременного и качественного укомплектования штата компании, а также организация кадрового администрирования в интересах работодателя. Но прошли годы, компания развивалась и выросли её потребности. Теперь организации нужен руководитель, который будет влиять на вовлеченность и эффективную работу персонала, поможет компании выйти на международные рынки. Это подразумевает уже совсем другие требования к кандидатам и скорее всего уровня компетенций обычного руководителя отдела будет недостаточно, нужен топ-менеджер, директор по персоналу. Так на уровне миссии рождается понимание общей цели позиции и из неё вытекает то, что будет определено на следующем уровне – кто компании нужен.

Ниже представлено схематичное изображение пирамиды Дилтса с упрощенными вариантами вопросов и тезисным представлением данных, которые определяются на каждом уровне.

На уровне идентичности мы уточняем должность и роль данной позиции в команде.

Вопрос здесь всего один:

• Кто нам нужен?

Важно понимать, что должность и роль – немного разные вещи. Например, в компании с проектным управлением или с внедренными гибкими методологиями для поиска человека в команду роль важнее должности. Мы можем искать руководителя проекта, team lead или back-end разработчика, при этом детализация функционала и требования к кандидату будут сильно зависеть от проекта. Даже если это не ваш случай, будет правильно не только определиться с названием должности, но и как-то обозначить для себя какого специалиста мы ищем и какую роль он будет выполнять в компании и в команде. Например, есть потребность в развитии бизнеса или в пересмотре бизнес-модели, в освоении новых рынков и тогда должность может называться «директор по развитию», а роль – «лидер изменений». Такая связка «должность – роль» поможет четко определить компетенции, задачи и поведение сотрудника. Но об этом будет ниже. В определении роли сотрудника вы можете дать волю своей фантазии и обозначать её, как вам удобно, лишь бы это отражало тот смысл, который вы хотите вложить. Можно даже добавить немного юмора и креативности. Например, формулировка «менеджер, продающий всё, что не приколочено» – вполне имеет право на жизнь. Конечно, это не название должности и не название вакансии, а рабочее наименование, в котором выражена ключевая идея.

На уровне ценностей и убеждений мы формируем понимание внутренней мотивации сотрудника, приемлемых для нас принципов, внутренних убеждений, которые соответствуют команде и той роли, которую сотрудник будет в ней выполнять. Если в компании есть осознанные ценности и они актуальны, т.е. компания действительно ими живет, это значительно упрощает задачу. В то же время, внутри конкретной команды могут быть какие-то дополнительные принципы и установки, учесть которые крайне важно для того, чтобы интеграция нового сотрудника прошла успешно. Может случиться, что вы хотите привнести в команду новые убеждения, которых, по вашему мнению, не хватает и тогда при подборе соратника лучше ориентироваться сразу на них, чтобы он стал для вас поддержкой и опорой на пути внедрения планируемых изменений.

Всё, о чем идет речь на данном уровне будет определять поведение сотрудника в работе вне зависимости от величины его опыта и компетентности.

Вопросы, которые помогут вам составить представление о внутренней мотивации, ценностях и принципах желаемого сотрудника:

• Что для нас важно (какие ценности и принципы)?
• Какие убеждения нам близки?
• Что должно мотивировать сотрудника, чтобы он нам подходил?

Например, для вашей команды важно уважение к коллегам, честность, выполнение обязательств, развитие, гибкость. Будет правильно искать единомышленника, т.е. сотрудника с близкими ценностями и принципами. Напомним, что люди могут по-разному называть одни и те же вещи, или же наоборот, под одинаковой формулировкой подразумевать разный смысл. Поэтому важно конкретизировать, что вы имеете в виду и также при оценке кандидатов уточнять, что подразумевает человек под теми принципами и ценностями, которые он вам озвучивает. Это же касается убеждений и внутренних установок. Внутренней мотивации, ценностям и принципам, а также способам их оценки у кандидатов мы просвещали отдельные статьи, вы можете найти их в нашей рубрике «психология бизнеса».

Уровень способностей и ресурсов. На данном уровне мы отвечаем на следующие вопросы:

• Что должен знать и уметь сотрудник?
• Каким опытом должен обладать?
• Какими способностями должен быть наделен?
• Каким он должен быть, т.е. какие личностно-деловые качества нам нужны?

Ответами на данные вопросы будут знания, умения и навыки, компетенции, способности, личностные качества. Как правило, с этим блоком не возникает затруднений, особенно если обратиться и к информации, которую вы определили на более высоких уровнях, и к функционалу по должности, требуемым результатам работы, которые по факту относятся к следующему уровню. В пирамиде Дилтса все уровни взаимосвязаны и оказывают влияние друга на друга. Мы движемся по пирамиде сверху вниз, потому как она имеет иерархическую структуру и верхние уровни существенно влияют на нижние, обратное влияние слабее. Но это не мешает нам при составлении эталонного портрета обращаться к информации уже известной и расположенной на уровень ниже, если это необходимо. Важно, чтобы при составлении профиля должности в формулировках требований к сотруднику, определенных на разных уровнях, не возникало противоречий, т.е. всё должно быть логично и вытекать одно из другого.

Уровень поведения и действий включает в себя основные задачи по должности, т.е. функционал. Если есть описание должности (документ, в котором в том числе детально прописаны задачи и цепочка действий для их выполнения), мы можем обратиться к нему. Когда такой опоры нет и особенно в случае с новой должностью, функционал которой еще не детализирован, нужно составить описание обязанностей хотя бы в общих чертах, ведь при общении с кандидатами вам придется что-то им рассказывать о том, чем предстоит заниматься, а также оценивать их опыт решения подобных задач. Кроме того, к данному блоку относится описание важных особенностей желаемого поведения сотрудника и поведенческих критериев, по которым вы будете судить о том, обладает ли кандидат нужными качествами, следует ли ценностям, принципам и установкам, которые вы определили ранее. С критериями лучше определиться заранее, чтобы уже во время интервью иметь возможность оценить наблюдаемое поведение, а также сравнивать с ними поведение нанятого сотрудника во время испытательного срока.

Например, ранее вы решили, что вам нужен сотрудник педантичный и ответственный. Опишите для себя как именно эти качества должны проявляться в работе. Когда будете общаться с кандидатами, спросите их о принципах которых они придерживаются в выполнении задач и попросите привести примеры их проявления. Так вы поймете, насколько то, что говорят вам кандидаты совпадает с желательным. Конечно, рассказать можно всё, что угодно, поэтому в первые месяцы работы нового сотрудника будет не лишним свериться с тем, что вы предполагали. Бывает так, что действительно ответственные и педантичные кандидаты проявляют эти качества еще до трудоустройства: они будут задавать много уточняющих вопросов, попросят предоставить какие-то материалы для того, чтобы изучить их пока завершают отношения с предыдущим работодателем и подготовиться к вступлению в новую должность.

На данном уровне важно определить результаты, которых вы ожидаете от специалиста, а также по каким критериям вы будете судить о его эффективности и успешности. Если это уже разработано, включено в финансовую мотивацию и и оправдало себя на практике, можно взять за основу то, что есть. Если же должность новая, избыточной детализации в этих двух аспектах не нужно, так как она может даже навредить, если вдруг вы что-то упустили или немного сместили фокус внимания не в ту сторону. Неграмотно составленная финансовая мотивация может послужить серьезным демотивирующим фактором для компетентного работника. Поэтому достаточно определить желаемые результаты работы и критерии эффективности в общих чертах, а мотивационную схему составить уже при участии нового работника. Положительным «побочным эффектом» такого подхода будет высокая вовлеченность сотрудника, ведь он сам возьмет на себя обязательства, а не просто примет то, что вы предложили.

Вопросы данного уровня очень простые:

• Какие ключевые задачи по должности, какой функционал сотруднику предстоит выполнять?
• Каких результатов мы ждем?
• Как сотрудник должен вести себя в работе и в общении?
• Какие показатели эффективности?

Уровень окружения выходит за рамки профиля должности и скорее будет относиться уже к заявке на вакансию. На этой последней ступени, исходя из всей предыдущей информации, будут определены:

• сроки найма;
• кто будет отвечать за поиск кандидата, за оценку профессиональных и личностно-деловых компетенций;
• источники поиска кандидатов.

Реалистичный и желательный сроки поиска сотрудника могут отличаться, в зависимости от сложности требований, условий, предлагаемых кандидатам, уникальности искомого специалиста.

Поиск кандидатов, оценку личностно-деловых особенностей и профессиональных компетенций часто осуществляют разные люди. Например, у рекрутёра может не быть соответствующей квалификации, чтобы оценить технические знания кандидата и тогда эту функцию выполняет руководитель-заказчик или другой специалист.

Источники поиска определяются особенностями вакансии. Например, можно рассмотреть кандидатов из внутреннего резерва компании (т.е. из числа уже работающих сотрудников), искать на внешнем рынке труда, используя сайты поиска работы или же социальные сети, учебные заведения, профессиональные сообщества, если речь идет о найме узкопрофильного или редкого специалиста. Компания из вашей отрасли, которая переживает не лучшие времена и вынуждена сокращать персонал, также может стать для вас источником поиска специалистов.

Итак, теперь вы знаете, как применять пирамиду Дилтса в найме персонала. Как показывает практика, предложенная нами модель позволяет существенно повысить качество и эффективность отбора руководителей и ключевых специалистов. Для использования модели в найме неквалифицированного персонала, предполагается высокая доля упрощения информации, которую вы собираете на каждом уровне. Объём этого упрощения вы можете определить самостоятельно, исходя из ваших требований и предпочтений.