В этой статье мы знакомим вас с моделью нейрологических уровней - концепцией организации сознания Г. Бейтсона и Р. Дилтса. Широкую известность данная концепция получила под названием «пирамида Дилтса». В сети Интернет вы можете найти множество статей разного качества, описывающих применение этой модели для достижения целей человека.
Однако, данная модель применима также в управлении персоналом и для решения задач развития организации, внедрения позитивных изменений. Она позволяет системно взглянуть на ситуацию и найти эффективное решение.
Для простоты понимания далее мы приведем схематичное изображение модели. Важно отметить, что все уровни, о которых пойдёт речь, связаны между собой иерархически. Верхние уровни «управляют» нижними и изменения на более высоких ступенях так называемой пирамиды обязательно приводят к трансформациям на нижестоящих. Существенные перемены на низших уровнях пирамиды способны повлиять на вышестоящие уровни, но всё же в меньшей мере и далеко не всегда. Чтобы понять, как это работает, давайте разберём, что из себя представляет каждая ступень.
Уровень миссии и видения. Это уровень смыслов, предназначения, призвания, отражающий, что ценного компания или человек создают для других, для мира. Содержание данного уровня направлено вовне, поэтому на нашей схеме, которая приведена ниже, он изображен в виде перевернутого треугольника над верхушкой пирамиды. На этом уровне человек задается такими вопросами: «ради чего я живу?», «в чем мое предназначение / призвание?» Например, один человек может считать своей миссией оставить после себя духовное наследие, а другой видит своё предназначение в воспитании счастливых детей. Жизненные пути, род занятий и сферы приложения усилий этих двух людей будут отличаться.
Все мы знаем, что основная цель бизнеса – прибыль. В свою очередь, миссия – сущность более высокого порядка, некая концепция пользы, которую компания приносит обществу. Миссия определяет, что компания транслирует своим клиентам, сотрудникам и ради какого высшего смысла ведёт свою деятельность. Миссия отвечает на следующие вопросы: «ради какого высшего смысла мы трудимся?» и «что важного и ценного мы создаем для других?» Компания из сферы онлайн-образования может определить свою миссию как предоставление людям возможности развития из любой точки мира, а из сферы fashion retail – создавать для людей возможности быть стильными и красивыми. Миссия определяет ценности организации и придает смысл всей её деятельности. Если у вашей компании есть миссия, но она существует лишь как красивый лозунг, не влияет на функционирование бизнеса и на работу сотрудников – это повод проверить её актуальность. Возможно, миссия была сформулирована как дань моде и не отражает истинный замысел собственника. Или же ценности бизнеса и всё, что находится на более низких уровнях пирамиды не связаны с высшим смыслом, который компания для себя определила.
Уровень идентичности. Здесь речь идёт о так называемой я-концепции, осознании своей роли среди других. На этом уровне человек определяется кем он хочет быть для себя и для окружающих, отвечая на вопрос «кто я?» или «кем я хочу быть?». В идеале основное самоопределение он осуществляет, исходя из своего предполагаемого предназначения, но на практике люди имеют несколько ролей, которые реализуют в жизни. «Я – заботливая мать», «я - эффективный руководитель» – всё это роли, предполагающие соответствующее поведение человека. «Я гений» и «я неудачник» – это не просто безобидные внутренние высказывания человека, а формы я-концепции, которые влияют на поведение и отношение к себе.
На уровне идентичности компания выбирает своё место и свою роль на рынке, отвечает на вопрос «кто мы?» или «кем / чем мы хотим быть?», исходя из своей миссии, из смысла существования компании. На данном уровне формируется глобальная, стратегическая цель.
Например, «стать крупнейшим дистрибьютором продуктов питания в Северо-Западном регионе к 2023 году» – это и есть ответ на вопрос «кем мы хотим быть?» Реализация такой цели требует от компании наличия определенных ресурсов, компетенций, принципов и стандартов, конкретного плана действий и слаженной работы персонала по его воплощению.
Уровень ценностей и убеждений. Опираясь на свою идентичность (я-концепцию) или выбранную ролевую модель, человек формирует подходящие ценности, принципы и убеждения. На этом уровне человек отвечает на вопросы «что для меня важно?» и «во что я верю?» Так, например, роли вдохновляющего лидера будут соответствовать следующие ценности и принципы: развитие, вклад в других людей, создание возможностей, открытость, уважение и др. Эти установки предопределят то, какое поведение, по мнению человека, будет соотноситься с выбранной ролью. Если на уровне идентичности он сформулировал желательный образ себя как известного художника, на уровне ценностей могут быть: искусство, мастерство, широкий кругозор, духовное развитие и т.п. На этой же ступени пирамиды формируются убеждения, которые, также как и ценности, оказывают существенное влияние на поведение. Руководствуясь убеждением «успеха достигает тот, кто много работает», человек будет усердно трудиться, учиться и благодаря этому приближаться к своей большой цели. Другой человек, веря, что «для успеха нужны хорошие связи», будет искать полезные знакомства и протекцию.
Когда речь идёт о достижении цели, на этом уровне человек отвечает на вопросы «почему мне важно этого достичь?» и «что ценного мне даст достижение этой цели?» Осознание ценности, которая реализуется достижением цели, укрепляет мотивацию и помогает индивиду найти в себе силы для преодоления трудностей. Ценности организуют поведение человека и помогают делать жизненные выборы.
Мы уже обсуждали с вами в предыдущих статьях, как ценности компании, в том числе неосознанные и неозвученные, определяют её внутреннюю и внешнюю политику, систему менеджмента, корпоративную культуру, внедряемые стандарты, поведение сотрудников и т.п. Ценности бизнеса отвечают на вопрос «что для нас важно?» В компании также могут быть убеждения, влияющие на её работу. Например, установки «конкуренция – двигатель прогресса» и «успеха достигает только команда» подразумевают использование разных инструментов мотивации, управления и достижения целей. В первом случае руководство будет создавать условия для соперничества сотрудников между собой за право считаться лучшим, а во втором – поощрять сотрудничество и командную работу.
Уровень способностей и ресурсов. На этом уровне человек определившийся со своей желаемой ролью ищет ответы на вопрос «как мне достичь цели?», «какие способности и ресурсы у меня уже есть?», «какой я и каким должен быть?» (имеются в виду характеристики, например, ответственный, сообразительный и т.п.), «что мне понадобится развить в себе для достижения этой цели?» Чтобы стать эффективным руководителем и руководствуясь такими ценностями как развитие, команда, вклад в других, управленец будет стремиться приобрести соответствующие компетенции: вдохновляющее лидерство, умение давать развивающую обратную связь, способность объединять людей для достижения высоких результатов, быть гибким и т.п.
Аналогичным образом, компания, выделившая в качестве своих ценностей «развитие, команду, инновации», даёт работникам возможности для профессионального роста, уделяет внимание качественному обучению, совместимости людей между собой, созданию здорового психологического климата, ориентирует персонал на взаимопомощь и взаимовыручку, создаёт предпосылки для синергии и сотрудничества. Эти же ценности будут побуждать организацию развивать свою материально-техническую базу, являющуюся ресурсом достижения целей, стремиться к гибкости процессов и общей открытости к изменениям. Вопросы, которые задает себе компания на уровне способностей и ресурсов будут такие: «как нам достичь цели?», «какие мы?» (имеются в виду характеристики, например, инновационные, гибкие и т.п.), «что мы уже умеем / можем?», «что мы должны уметь?», «какие ресурсы у нас есть и какие ещё нам нужны?»
Уровень поведения и действий. Ключевые вопросы, относимые к данному уровню: «что я делаю?» и «что нужно делать?» Если человек хочет стать эффективным руководителем и уже определился, каким ценностями и принципами он должен руководствоваться, какие компетенции ему необходимы, как именно он может достичь своей цели, на уровне поведения он переходит к реализации плана. Обычно на этом же уровне к нам приходят рабочие задачи: сформировать отчет, найти сотрудника, выполнить цели по продажам и т.п. Руководствуясь убеждениями и ценностями, опираясь на свои способности и доступные инструменты, один человек будет выполнять работу качественно и в срок, с удовольствием помогать товарищам по команде, а другой будет стараться скинуть свои задачи на коллег и коротать минуты до конца рабочего дня за непринужденной беседой с коллегами на отвлеченные темы. То, как будет реализована задача зависит от того, понимает ли сотрудник смысл и важность её выполнения, какими принципами и установками относительно работы он руководствуется, обладает ли необходимыми знаниями, умениями и ресурсами. Можно сказать, что проявления на уровне действий – это результат работы всех вышестоящих уровней. Таким образом, если мы хотим что-либо изменить в собственном поведении или в поведении сотрудников, нам потребуется воздействовать на то, что находится выше в иерархии нейрологических уровней: формировать нужные компетенции, предоставлять необходимые инструменты, работать с убеждениями и ценностями.
Это же касается и функционирования организации. Если компания стремится быть лидером в своей отрасли, для реализации этой цели понадобится системная работа с ценностями, смыслами и убеждениями, приобретение определенных материально-технических мощностей, развитие соответствующих корпоративных компетенций. На данном уровне компания отвечает на вопросы «что мы делаем?» и «что нужно делать для достижения цели?» Если нас не удовлетворяют результаты работы компании и поведение сотрудников, четкие указания и сильный контроль вряд ли помогут изменить ситуацию. То, что мы наблюдаем на уровне поведения и действий – это итог работы более высоких ступеней пирамиды. Чтобы получить изменения на уровне поведения, нужно проверить и установить, что нуждается в улучшениях на более высоких уровнях. Возможно, компании не хватает нового оборудования, компетентности персонала, или же правила, по которым функционирует организация, уже устарели. В каких-то случаях нужно трансформировать систему управления, или перестаивать бизнес-процессы, а быть может и менять отношение работников к труду.
Уровень окружения. Это самый нижний уровень пирамиды, отражающий обстоятельства и среду, в которой реализуется поведение. Основные вопросы, задаваемые на данном уровне: «где?», «когда?» и «с кем?» В зрелом возрасте люди обычно осознанно выбирают своё окружение: с кем общаться, где проводить досуг, сколько времени тратить на работу, а сколько на отдых, в какой компании работать и т.п. Предположим, сотрудник, чтобы стать эффективным руководителем, решил пойти на тренинг по управлению и лидерству. Отвечая на обозначенные выше вопросы, он будет выбирать организацию дополнительного образования или тренинговую компанию (ответ на вопрос «где?»), сроки начала и окончания обучения (ответ на вопрос «когда?»), обратит внимание у кого он будет учиться (ответ на вопрос «с кем?») и быть может подумает не пригласить ли кого-то из коллег пойти вместе с ним.
Компания на данном уровне выбирает, когда, где и с кем она будет достигать своих стратегических и тактических целей. Исходя из стратегии, ценностей бизнеса, необходимых компетенций, становится понятно, какие сотрудники нужны бизнесу, в какие сроки должен быть запущен тот или иной проект, кто может им руководить и т.п. В свою очередь, среда тоже может вносить свои коррективы. Например, изменившиеся условия рынка могут потребовать от компании системных изменений (например, переход в онлайн), а неподходящие соратники могут не позволить бизнесу реализовать даже очень грамотно составленные и хорошо проработанные планы.
Как вы уже могли понять из описания модели нейрологических уровней, проблемы и задачи чаще всего приходят к нам на уровне окружения или действий, а чтобы их решить, необходимо подняться на более высокие уровни. В этом и суть пирамиды Дилтса. Используя эту модель удобно анализировать ситуации, с которыми организация или человек сталкиваются в процессе своего развития. Такой системный подход и понимание иерархической структуры пирамиды, позволяют быстро определить, на что стоит воздействовать, чтобы получить желаемый результат.
Мы ещё будем обращаться к этой универсальной модели в следующих статьях нашей рубрики и подробнее расскажем о её практическом применении.
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
