В прошлой статье мы рассказали, как работать с ситуативной неуверенностью сотрудника в себе. И вы могли убедиться, что ничего сложного в этом нет, если руководитель качественно выполняет свои управленческие функции (адаптация, поддержка, развитие, обучение, грамотная постановка целей, регулярная обратная связь и т.п.).
Как и обещали, в этот раз поговорим о том, что делать, если состояние неуверенности свойственно работнику во многих ситуациях, является его характерной чертой.
Вышеупомянутые каждодневные функции руководителя будут полезны и необходимы, но помимо них от управленца потребуется дополнительное воздействие на неуверенного в себе сотрудника, что конечно повлечет за собой дополнительные затраты ресурсов. Поэтому, повторим ещё раз, что при наличии выбора, во многих случаях проще и целесообразнее принимать в свою команду людей, достаточно уверенных в себе. Но, к сожалению, выбор бывает ограничен, и на этот случай вам понадобятся инструменты, о которых мы расскажем.
Мы не обещаем "чудесного исцеления", т.е. при помощи наших рекомендаций не получится полностью изменить сложившийся в течение многих лет привычный поведенческий стереотип (для этого человеку понадобится работа с психологом), однако вы сможете обучить сотрудника вариативности реакций, расширить его картину мира и укрепить его веру в свои возможности. А это облегчит вашу работу с ним. При правильном применении предлагаемых нами инструментов и наличии у работника желания меняться, он сможет существенно увеличить свою продуктивность. Обратите внимание, что не вы увеличите эффективность вашего подчинённого, а он сам, потому как это в его зоне контроля и влияния. Вы можете создать для этого подходящий контекст и помочь изменениям произойти. Подтолкнуть сотрудника к более широкому взгляду на ситуации и на свои возможности - в этом ваша роль.
Следует помнить, что источником неуверенности и тревожности всегда является сам человек, а не внешние обстоятельства: то, как он воспринимает, интерпретирует и какое значение присваивает своим мыслям, происходящими с ним событиям. Внешние факторы не вызывают переживания непосредственным образом, они становятся частью пускового механизма только после их обработки мозгом человека. Когда неуверенность стала привычной и стереотипной реакцией, бесполезно устранять внешние раздражители (равно как и избегать их) - нужно помочь изменить процесс их психической обработки, изменить значения, которые человек им присваивает. Особенности помогающего воздействия будут зависеть от того, что именно в каждом конкретном случае способствует появлению у работника чувства неуверенности в себе: какие мысли у него возникают, какие значения они получают, как он интерпретирует внешние события. А это значит, что от вас потребуется вступать с сотрудником в доверительный диалог и деликатно выяснять, что он думает и чувствует, в какой момент и в ответ на что он понимает, что пора испытать чувство неуверенности в себе.
Предположим, что сотрудник, получая новую задачу, заметно унывает, тревожится. На вопрос, что его беспокоит, поясняет, что опасается не справиться с заданием, говорит «у меня не получится» или что-то подобное.
Следует разобраться, считает ли подчинённый, что эту задачу выполнить нереально в принципе, то есть не только ему, а вообще, или же только сомневается в своих силах. И то и другое будет являться убеждением, ограничивающим возможности человека, но нам нужно знать идёт ли речь о "невозможности" т.е. о безнадежности или о "неспособности", т.е. о беспомощности, потому как в зависимости от этого, воздействие будет разным.
Можно задать такой вопрос: "Тебе кажется, что достижение этой цели невозможно для сотрудника твоего уровня, или ты сомневаешься в том, что ты можешь с этим справиться?". Для того, чтобы сотрудник честно ответил, вы должны перед этим установить с ним доверительный контакт, дать понять, что заинтересованы ему помочь, а не оцениваете его.
Мы имеем дело с убеждением о безнадежности («невозможности»), если работник считает, что цель нереалистична и недостижима. Для изменения такого рода убеждений потребуются факты, опровергающие их истинность. Нужно привести примеры выполнения данного задания коллегами, которых сотрудник знает (чтобы он мог удостовериться, что это действительно им удавалось). Примеры приводить необходимо в поддерживающей манере, чтобы это не выглядело как нелестное сравнение с другими, а было наоборот подбадриванием. Например, можно сказать что-то подобное: "Твои коллеги (назвать кто) делают это постоянно и успешно, хотя когда-то были новичками и им поначалу казалось это сложным. Это вполне реальная и выполнимая задача. У тебя тоже получится!". Допустимо также привести в пример себя на более ранних этапах карьерного пути.
Если работник понимает, что выполнение задачи реально, но сомневается в наличии именно у него необходимых способностей, значит мы имеем дело с убеждением о беспомощности («неспособности»). В этом случае, мы проводим работу с ресурсами: выясняем какие уже есть, каких не хватает и помогаем человеку понять, как их обрести. Ресурсы мы понимаем в широком смысле: инструменты, компетенции, силы, время и т.п. Нужно обратиться к собственному опыту работника, его знаниям и навыкам. Возможно, сотрудник делал что-то похожее и может задействовать в выполнении новой задачи навыки, которыми уверенно владеет. Осознание этого придаст ему энтузиазма.
Будет полезно спросить следующее: "Какие похожие задачи ты уже решал ранее?". Если сам работник не находит аналогию, можно подсказать ему, исходя из ваших наблюдений. В конце концов, можно раздробить задачу на части, отдельные элементы и найти примеры их выполнения с помощью такого вопроса: "Что из этого ты уже умеешь делать? С чем уже доводилось сталкиваться?"
После того, как аналогия в опыте найдена, можно задать работнику вопрос:
«Как ты думаешь, какие навыки и инструменты тебе понадобятся для выполнения данной задачи?» После того, как сотрудник назовет какие-то из них, может быть целесообразно спросить «а ещё?» и помочь ему дополнить список.
Далее нужно помочь работнику убедиться, что многими нужными ресурсами он уже обладает. Для этой цели подойдет такой вопрос об умениях, способностях и инструментах: «Какие из них у тебя уже есть?». Если сотрудник излишне скромничает, подбодрите его, поделитесь своими позитивными наблюдениями, подтверждающими наличие у него необходимых компетенций.
Если после этого работник всё ещё не уверен, спросите: «Чего именно, на твой взгляд, не хватает?». Обсудите с работником, откуда он может взять недостающие ресурсы: где раздобыть нужную информацию, от кого он может получить помощь в случае затруднений и т.п.
Вам не нужно будет каждый раз повторять весь цикл вопросов и подбадриваний, если вы обучите сотрудника правильно рассуждать самому. После завершения диалога по выше представленным вопросам подытожьте тем, что работник может самостоятельно использовать все те вопросы, которые помогли ему найти выход из ситуации. Если задача кажется ему невыполнимой, нужно узнать, кто уже справлялся с ней. А сталкиваясь с сомнениями в своих способностях и неуверенностью в успехе, сотрудник может разделить задачу на части и убедиться, что больший объём операций он уже точно выполнял, возможно в других обстоятельствах. Далее он может сам определить, какие ресурсы ему нужны, какие уже есть, а какие нужно привлечь, задействовать. Ну и в самом конце стоит объяснить, что каждый раз выполняя знакомую или новую задачу сотрудник обогащает свой опыт вне зависимости от результата дела: он либо убеждается в том, как нужно делать в дальнейшем, либо узнает, что нужно делать иначе. Это глубокая и очень ценная идея, а вернее сказать, "рамка восприятия", которая может изменить подход человека к выполнению задач. Чтобы она "прижилась", нужно донести ее тщательно, с примерами и дать работнику время на обдумывание.
В следующей статье мы расскажем, как быть, если сотрудник откладывает выполнение задач и как работать с другими проявлениями его неуверенности в себе.
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
