В предыдущих двух статьях мы рассказывали о ситуативной неуверенности работника в себе и начали разбираться с неуверенностью, ставшей характерной чертой личности, привычной реакцией, закрепившейся в поведении. Продолжим знакомить вас причинами возникновения неуверенности и с тем, как можно помочь подчинённому.
Бывает, что неуверенный в себе человек откладывает выполнение цели «в долгий ящик». Со стороны это выглядит как избегание или прокрастинация, хотя на самом деле за этим поведением может скрываться страх неуспеха и боязнь неопределённости. Задача может казаться сотруднику трудновыполнимой, если в ней есть хотя бы один шаг, который он воспринимает как сложный или незнакомый, таящий в себе какую-то непредсказуемость. Мы говорили ранее, что неопределенность особенно способствует возникновению чувства неуверенности. Этап содержащий высокий уровень неопределённости может быть в начале, в середине, или в конце выполнения задачи – не столь важно, потому как сам факт наличия неизвестности вызывает беспокойство и побуждает тревожных людей откладывать начало дела. Чтобы помочь работнику, нужно сперва разобраться, что именно мешает ему начать действовать, и чего ему не хватает.
Можно предложить сотруднику составить конкретный план выполнения задачи и проанализировать вместе с ним, какие именно пункты вызывают повышенную тревогу. Если задача не настолько большая, чтобы нужно было разрабатывать для неё план, в любом случае, можно обсудить с работником этапы её выполнения. Скорее всего, как и в примерах из предыдущей статьи, окажется, что большую часть действий, предполагаемых на каждом из этапов, сотрудник уже выполнял ранее. Однако для него это может быть не очевидным. Руководитель должен продемонстрировать подчинённому связь между его прошлым успешным опытом и предстоящими действиями.
Например, продажа какого-либо продукта покупателю состоит из ряда шагов, которые работник уже изучал и возможно неоднократно совершал. Предположим, что на этапе работы с возражениями у сотрудника уже ранее возникали трудности и он, не зная, что его может ждать на этот раз, боится их повторения. Или же ваш подчинённый не очень хорошо знает новый продукт и сомневается, что сможет качественно его презентовать, хотя в целом владеет навыками презентации. Нужно выяснить, что сотрудник воспринимает как пробелы в своих знаниях и навыках относительно рассматриваемой задачи и помочь ему их восполнить.
Возможно дело не в навыках, а в чём-то ещё. Спросите, чего именно не хватает работнику для того, чтобы почувствовать уверенность, что поможет её обрести, и главное, что ему самому нужно для этого сделать. Когда вы транслируете сотруднику, что поддерживаете и верите в него – вы совершаете тем самым действия, которые подконтрольны вам. Попросить о поддержке и обучении, найти информацию и изучить её – всё это действия работника, которые подконтрольны ему. Уводите сотрудника от опоры на независящие от него обстоятельства (такие как «мне дадут», «мне повезёт») и подводите к тому, что в зоне его личного влияния: его активные действия («я найду», «я изучу», «я спрошу» и т.п.), его мысли - то, что непосредственно зависит от него самого. Помогите подчинённому почувствовать и осознать, что он в состоянии влиять на развитие событий через влияние на своё собственное поведение.
По всем этапам задачи, вызывающим у работника тревогу, обсудите с ним возможные варианты его действий. Рассматривая конкретный этап, спросите у сотрудника, как он поступит. Если он затрудняется ответить, задайте такие вопросы: «А как вообще можно поступить в данном случае? Какие могут быть варианты, без учета их успешности или результативности?» Обсудите версии, которые озвучит работник, при необходимости дополните их своими рекомендациями. В качестве дополнения, можно обратиться к образу кого-то, кого работник считает компетентным, уверенным, и на кого хотел бы походить. В этом случае можно спросить у сотрудника, имея в виду авторитетный для него образ, как бы тот поступил в подобной ситуации.
Цель беседы в том, чтобы ваш работник ментально прошёл по предстоящему пути, мысленно опробовал в своём воображении различные сценарии. Благодаря этому у него появится чуть больше определённости, он осознает, что обладает вариативностью поведения и перспектива уже будет для него менее пугающей. На протяжении всего разговора, постоянно подбадривайте сотрудника поддержкой и верой в его успех.
После того, как вы выявили варианты поведения на этапе, казавшемся подчинённому изначально сложным, спросите у работника, какие ресурсы ему понадобятся для успешного прохождения намеченного пути, и как он может их задействовать. Похожее мы уже разбирали в примере из прошлой статьи.
В конце диалога, когда сотрудник придёт к пониманию, что каждый этап выполнения задачи решаем, что он по крайней мере понимает, какие варианты действий ему доступны, какие ресурсы следует задействовать, обязательно спросите, каким будет его первый шаг на пути к цели, к выполнению задачи. Это крайне важно, так как начать что-то новое для тревожного человека порой бывает сложнее, чем продолжать уже начатое. Нужно побудить работника сформулировать какой-то очень простой, легко выполнимый первый шаг, который он без сомнений сделает в самое ближайшее время. В этом случае ему будет уже не страшно приступить к делу, т.е. вы тем самым поможете подчинённому уверенно начать выполнение задания, что и является целью вашего воздействия в данном случае.
В завершение, подбодрите сотрудника похвалой за то, что он смог разобраться в задаче. Расскажите работнику, что каждый раз, когда у него возникает подобное желание отложить выполнение дела из-за неопределенности, ему следует разложить его на понятные этапы, шаги и выяснить для себя, какой из них вызывает у него сопротивление. Объясните, что далее необходимо проработать свои сомнения, задать себе вопрос: «Что поможет мне обрести уверенность в этом деле?», т.е. самостоятельно проделать всё то, что вы только что сделали с ним вместе, вплоть до выработки первого шага и начала действий. Выразите готовность помочь сотруднику в любой момент, чтобы он не стеснялся обращаться к вам и будьте готовы выполнить ваше обещание.
Возможно, вы наблюдали, что ваш сотрудник часто ведёт себя робко, теряется, когда нужно что-то говорить или действовать, возможно немого побаивается вас или кого-то из коллег. Он очень болезненно переживает неудачи и предпочитает не делать то, что может у него плохо получиться. Быть может, вы замечали, что он старается понравиться команде или вам, ведёт себя немного заискивающе, или как-то не очень естественно, словно сомневается, что его примут. Или же ваш подчинённый остаётся в стороне, когда дело доходит до совместных активностей, стесняется и не стремится лишний раз контактировать с коллегами, хотя знает их уже достаточно давно. Когда вы даёте не самую позитивную обратную связь, вполне справедливую, сотрудник явно очень сильно фрустрируется, нервничает и даже может заплакать. Что же объединяет перечисленные поведенческие проявления?
Неуверенные в себе люди часто имеют подсознательный страх быть отвергнутыми. Они опасаются, что окружение может их не принять, а значимые для них персоны отвернутся, в случае их неудач или несоответствия ожиданиям. Как и другие базовые страхи, этот формируется в детстве под влиянием особенностей воспитания, поведения членов семьи и может усугубиться из-за отрицательного опыта общения со сверстниками. Сильное воздействие данного страха на поведение человека имеет древние корни.
Ещё на заре развития человечества быть отвергнутым, изгнанным из племени означало почти верную смерть или, по крайней мере, огромную угрозу выживанию. Впрочем, и в наше время отвержение обществом и близкими существенно осложняет жизнь человека. Ребёнок, будучи совсем маленьким, прекрасно осознаёт свою зависимость от взрослых и даже кратковременная потеря опеки, любви и принятия является для него очень пугающим переживанием. Когда мама говорит своему чаду, что, если он будет плохо себя вести, она отдаст его «дяденьке полицейскому» или что-то подобное, для маленького человека эта несерьёзная угроза кажется вполне реальной. Игнорирование взрослыми за проступки также воспринимается детьми очень болезненно, а минуты, проведенные в углу (и другие формы изоляции), впечатлительному маленькому ребёнку могут показаться вечностью. «Отвергающие» способы воспитания и опыт реального (пусть даже кратковременного) отвержения способствуют возникновению страха и неуверенности в себе. Пагубное влияние имеет и убеждение, что любовь нужно заслуживать. Такое убеждение может сформироваться, если родители дают понять ребёнку, что эмоциональное тепло не даётся просто так, а является наградой за правильное поведение: «Не буду обнимать и жалеть мальчика, который так плохо себя ведёт!», «Сделала, как тебе было сказано? Вот теперь тебя люблю я!», «Будешь хорошо учиться, – тогда и проведём выходные вместе», «Никто не будет дружить с таким избалованным и непослушным!» и т.п. Неприятие со стороны сверстников или воспитателей, учителей, с которым ребёнок может столкнуться в детском саду и школе, усугубляет страх быть отвергнутым и ещё больше закрепляет его на поведенческом уровне. В результате, во взрослом возрасте человек ведет себя неуверенно, боится разочаровать начальство, опасается быть не принятым своим коллективом и т.п. Он уже давно забыл истоки своего страха, существующего «в фоновом режиме», но ведёт себя в соответствии с ним.
Механизмы совладания со страхом могут быть различными: кто-то заискивает и старается понравиться, выслуживается, стремится соответствовать ожиданиям и болезненно переживает, если это не удаётся, а кто-то боится даже начать выполнять какое-либо дело, предполагая, что будет в нём неуспешен и в результате отвергнут, боится «не заслужить любовь» или даже считает, что уже априори её «не заслуживает» и замыкается в себе.
Глубинная работа со страхом отвержения – удел психологов и психотерапевтов. Но руководитель может облегчить симптомы и состояние своего сотрудника, способствовать уменьшению проявлений страха и увеличению продуктивности в работе. Предполагая, что у вашего неуверенного в себе работника скорее всего есть страх отвержения, помните, что вы как руководитель являетесь для него значимым лицом, соответственно ваше принятие является для него очень важным. Работник понимает, что от вас зависит его благополучие и поэтому особенно боится потерять ваше расположение. Транслируйте сотруднику, что вы принимаете его как личность вне зависимости от результатов его работы: ваше человеческое отношение не должно быть связано с уровнем успешности в выполнении задач. Так ему будет гораздо легче направить свою энергию не на переживания, а в дело и совершать активные действия. «Ничего личного – только бизнес» в данном случае означает, что оценка результативности в работе не смешивается с отношением к человеку как к личности.
Поддерживайте и подбадривайте подчинённого, если у него что-то не получается: для него это будет очень ценным и воодушевляющим. Неуспех существенно усиливает страх отвержения у неуверенного в себе человека. Под влиянием тревоги он может действовать хаотично, недостаточно обдуманно, или же страх может оказывать «парализующий» эффект. Ваша вера и поддержка успокоят работника и помогут ему вернуться к более рассудительному и продуктивному состоянию.
Хвалите за успехи, проговаривая, в чем именно он молодец, чтобы подчинённый понимал, что вы замечаете его заслуги, потому как это принесёт ему удовлетворение, чувство опоры и принятия, столь важное для него.
Продолжение читайте в следующей статье нашей рубрики.
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
