В прошлой статье мы знакомили вас с основными особенностями и принципами применения развивающей обратной связи и разобрали первый этап данного формата диалога.
Если вы пропустили начало, прочитать материал можно по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/671-razvivayushchaya-obratnaya-svyaz-chast-1.html
Как вы уже знаете, на первом этапе развивающей обратной связи мы помогаем человеку, с которым ведём диалог, обнаружить и назвать позитивные аспекты своего опыта в обсуждаемой ситуации, чтобы сфокусировать его мышление на достижениях и позитиве. Мы делаем это с помощью открытых вопросов об успешных действиях, примеры которых приведены в предыдущей статье. Напомним, что на протяжение всего диалога необходимо находиться в раппорте с собеседником – это важнейшее (и не единственное) условие успешного применения развивающей обратной связи. Слушая ответы работника демонстрируйте согласие уже на невербальном уровне: можно слегка кивать головой, сохраняя заинтересованность и комфортный для обеих сторон зрительный контакт. Это поможет сотруднику расслабиться, быть откровенным и открытым к вашей помощи.
Этап II. Поддержка и констатация успешных действий.
После того как сотрудник сумел сформулировать, чем именно он доволен в своих действиях, и что, по его мнению, ему хорошо удалось, наступает черёд руководителя поддержать сказанное и выразить свои позитивные наблюдения. Подтвердите то, с чем вы согласны и похвалите сотрудника. Если работник назвал что-то, с чем вы не согласны – на данном этапе об этом нужно просто умолчать. Далее руководитель дополняет сказанное сотрудником, обращая его внимание на то, что ещё им было сделано успешно, подкрепляя слова конкретными примерами. Даже если работник оказался щедрым на самопохвалу, всегда можно найти, что добавить. Чаще всего люди замечают не все свои удачные действия по двум причинам: либо потому что считают их ординарными, либо потому что не уверены в том, что действия были правильными. В этом случае, своими дополнениями вы поможете сотруднику убедиться, что он способен двигаться в верном направлении. Позитивная оценка со стороны крайне важна: она даёт человеку поддержку в его развитии и веру в возможность его успешности в дальнейшем.
Примеры поддерживающих высказываний II этапа:
Действительно, это было сделано тобой отлично (здорово / хорошо)!
Да, это продуктивно повлияло на рабочий процесс, потому что…
К тому же, тебе удалось…
Я ещё заметил, что ты…
Здорово, что ты применил такой нестандартный подход! А ещё мне понравилось, что ты…
Как видно из примеров, поддерживающие высказывания должны содержать конкретные указания на позитивные действия и в некоторых случаях даже разъяснения. Таким образом вы закрепите желательное поведение и дадите сотруднику понять, что действительно внимательны к его заслугам и искренне заинтересованы в его прогрессе. А это в свою очередь формирует доверие работника к вам, создает безопасную среду и способствует готовности к изменениям, которые вы от него ожидаете. Чувство полной безопасности и поддержи необходимы для успешного прохождения сотрудником следующих двух этапов развивающей обратной связи.
Этап III. Вопросы о возможных изменениях и улучшениях.
Сохраняя позитивный и поддерживающий тон, руководитель задает сотруднику открытые вопросы о том, что он мог бы сделать иначе или по-другому, чтобы улучшить свои результаты и достичь большего успеха в той же или в подобной ситуации. Вопросы задаются деликатно и мягко. Формулировка долженствования (что должен был сделать, как нужно было поступить) в данном случае не используется, так как она слишком жёсткая и может заблокировать творческое мышление. Важно дать возможность работнику самому найти новые способы достижения результата – это возвращает человеку авторство и ответственность за свои действия, сосредотачивает мышление на поиске новых моделей поведения и запускает процесс развития.
Примеры вопросов III этапа:
Как ты думаешь, что можно сделать лучше или иначе?
Если бы такая ситуация повторилась, чтобы ты изменил в своем поведении в ней?
Как ты можешь делать это по-другому?
Как ты можешь достичь лучшего эффекта?
Что ещё было бы полезно предпринять в этой ситуации?
А что ещё можно было бы сделать, чтобы достичь лучшего результата?
Какие ещё есть способы достижения большего успеха в данной ситуации?
А какие ещё есть самые лучшие способы решения данной задачи?
Проявите максимум терпения и воздержитесь от наводящих вопросов. Ваша задача - помочь сотруднику самостоятельно проанализировать свои действия и понять, что можно улучшить, а не подсказывать. У вас будет возможность дать рекомендации на следующем этапе, но не они окажут главное воздействие на развитие сотрудника, а его личный опыт поиска удачных решений. Чужие решения обучают беспомощности. Открытыми вопросами вы обучаете сотрудника новому взгляду на ситуации, формируете у него установку не фокусироваться на проблеме, а искать, что можно улучшить.
Бывает так, что работник затрудняется что-либо сказать. В этом случае переформулируйте вопрос, опираясь на примеры, которые приведены выше: если вы всё правильно сделали на предыдущих этапах и находитесь в раппорте с собеседником, смена формулировки должна помочь. В коучинге есть такое понятие как «волшебные вопросы» — это когда человеку предлагают представить то, что в реальности невозможно, например, как если бы он мог заново прожить ситуацию, «перемотать плёнку назад», повернуть время вспять и спрашивают, что он тогда сделал бы иначе. Такие вопросы помогают абстрагироваться от уже имеющихся неудовлетворительных результатов и высвобождают творческие идеи.
Как и на первых этапах, выражайте невербальную поддержку и согласие с тем, что говорит работник, даже если его ответы на первых порах далеки от истины. Важно не заблокировать творческий поток и дать возможность человеку полностью выразить свои мысли.
Получив первую версию ответа сотрудника, спросите, что ещё приходит ему в голову, какие еще варианты или дополнения могут быть (подходящие вопросы есть в примерах). Только убедившись, что человек исчерпал ресурсы своей фантазии, переходите к следующему этапу.
Этап IV. Поддержка и предложение возможных улучшений.
Внимательно выслушав все ответы работника, руководитель подтверждает и поддерживает сказанное им и деликатно предлагает свои варианты возможных изменений и улучшений. На этом этапе вы, наконец, можете дополнить версии, высказанные сотрудником своими комментариями и рекомендациями. Негативные оценки не допускаются. Если вы считаете, что сотрудник выбрал не верный вектор в своих рассуждениях на предыдущем этапе и выдвинул неправильную гипотезу, выразите поддержку той части, которая верна, а ту, что кажется ошибочной, прокомментируйте через фразу «думаю, что будет ещё лучше, если…» и предложите свой вариант с пояснениями преимуществ. Не обесценивайте идеи сотрудника и не указывайте на ошибки, чтобы не демотивировать работника. Спокойно и дружественно изложите свои рекомендации.
Примеры поддерживающих высказываний и рекомендаций IV этапа:
Да, это действительно отличная (замечательная) идея!
А ещё можно…
Можно ещё добавить…
Думаю, кроме этого в подобной ситуации ещё может помочь…
Ещё можно попробовать…
И будет ещё лучше, если...
Напомним, что предлагая советы по улучшениям нужно использовать неопределенную форму глаголов: «в подобной ситуации ещё можно сделать…», а не «тебе стоит сделать…». Прямое указание может вызвать внутреннее сопротивление. Допустимо говорить о необходимых действиях в третьем лице: «результат может быть ещё лучше, когда работник…», «обычно очень помогает, когда менеджер в общении с клиентом…». Сказанное вами в безличной форме или в третьем лице работник в любом случае примерит на себя, поэтому не стоит прибегать к долженствованию, которое людям, как правило неприятно. Важно чтобы сотрудник до самого конца диалога чувствовал вашу искреннюю поддержку и мог быть открытым.
Поинтересуйтесь мнением работника о ваших предложениях: возможно у него есть какие-то сомнения или вопросы, которые нужно разрешить до того, как вы закончите общение. Спросите, что сотрудник намеревается сделать в ближайшее время, с чего начнёт. Так вы убедитесь, что он действительно нацелен на изменения. Кроме того, озвучивание работником планируемых действий подкрепит его уверенность в необходимости реализации намеченного.
В завершение вашего диалога с работником выскажите веру в его возможности и дальнейшие успехи. Будет не лишним упомянуть, что он может обращаться к вам за помощью и поддержкой.
Как вы уже могли понять, развивающая обратная связь подразумевает партнёрство между руководителем и работником и не подходит для среды, в которой господствуют жёсткие иерархические отношения. Такая обратная связь стимулирует самостоятельность, автономность и является очень мощным инструментом при правильном применении. Данный формат требует тщательной подготовки от руководителя, умения управлять своим состоянием и отношением, соблюдения всех принципов и нюансов. Ни в коем случае не стоит превращать его в формальную или каждодневную процедуру, чтобы он не потерял свою ценность. Напомним также, что последовательность этапов обратной связи не подлежит изменению, иначе это уже будет не развивающий формат, и его основной эффект не сможет реализоваться.
Развивающая обратная связь применима для разбора конкретных ситуаций, в которых есть пространство для обучения и роста сотрудника и для анализа работы в целом. Например, на этапе адаптации к новой должности или при освоении нового круга задач. Можно с помощью данного вида обратной связи также подводить итоги недели, месяца и т.п. Не стоит злоупотреблять и использовать развивающий формат для обсуждения мелких недочётов, дисциплинарных нарушений – в этих случаях применяйте корректирующую обратную связь. Развивающая обратная связь не должна ассоциироваться у работника с «разбором полётов», очень важно, чтобы она сохраняла позитивную коннотацию в восприятии персонала. Она идеально подходит для обсуждения так называемых кейсов, т.е. задач, в которых могут проявиться и развиться компетенции сотрудника. Можно, например, обсудить в таком формате состоявшееся общение работника с клиентом, в котором выявились его сильные стороны и зоны роста. Со временем сотрудники, которым вы регулярно давали развивающую обратную связь, научатся авторскому подходу к анализу своего поведения и будут самостоятельно её применять к самим себе в режиме реального времени: находясь внутри сложной ситуации они будут мысленно задавать себе правильные вопросы и искать варианты лучших решений. Если вам нужны инициативные, думающие сотрудники, и вы готовы предоставлять им свободу действий – этот формат поможет вам достичь данной цели.
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
