Командообразование

Наталья Чесская

Умение формировать команду и объединять людей является одной из ключевых управленческих компетенций. Из практического опыта оценки сотен руководителей можем с уверенностью сказать, что именно эта компетенция наиболее часто «западает».

Многие управленцы, хорошо владеющие постановкой целей, делегированием, контролем переданных сотрудникам задач и ориентирующиеся в инструментах мотивации, «проседают» в командообразовании. Построение команды и создание командной работы – это каждодневный труд руководителя. И успешность данной деятельности зависит не от количества известных руководителю приемов мотивации, а от понимания сути командообразования. Именно об этом мы и будем говорить в данной статье.

Начнем с разграничения понятий. Кстати, вопрос про разницу между коллективом и командой во время оценки компетенций – один из способов выяснить насколько руководитель знаком с командообразованием. Но, конечно, не единственный.

Коллектив – группа лиц, объединённых какой-либо общей деятельностью, работой, учёбой, решением определённой общественной задачи. Тут все просто: собираем людей в одной компании, в одном подразделении, они выполняют какую-то общую деятельность и это уже можно считать коллективом.

Группа – это совокупность людей, объединенных общностью интересов, признаков, профессии, деятельности. Как мы можем видеть из определений, разница между коллективом и группой практически отсутствует.

Что же такое команда и в чем её отличие от группы и коллектива? В социологии можно найти такое определение термина «команда»: группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого. Всё понятно, но для управления персоналом данное определение является по крайней мере неполным. И как ни парадоксально, именно так и объясняют «команду» большинство руководителей во время оценки. Достижение цели – это лишь один из признаков. В приведенном выше определении термина упущена та самая основная суть, которая побуждает людей достигать общую цель.

Многие понимают, что недостаточно просто собрать людей в одном подразделении или в одну проектную группу, чтобы они действительно стали командой. Что-то должно объединять их вместе. Ассоциировать командообразование с постановкой общей цели и с тимбилдингами – расхожее заблуждение. Далее мы объясним, почему такие инструменты не работают и что нужно применить для создания командной работы.

Что же является «магическим клеем», создающим синергию людей для достижения целей? Для ответа на этот вопрос обратимся к уже знакомой вам пирамиде нейрологических уровней (пирамиде Дилтса), о которой мы рассказывали в двух предыдущих статьях.

Высказывание «мы – команда» будет относиться к уровню идентичности. Общая деятельность – это аж на три уровня ниже по пирамиде Дилтса. Мы с вами помним, что пирамида работает в первую очередь сверху вниз, более высокие уровни определяют, что будет на более низких. А значит общая деятельность, действия, совершаемые вместе и наблюдаемое поведение не являются тем, что создает команду: они «продукт» более высоких ступеней пирамиды. И это объясняет тот факт, почему тимбилдинги не работают и не создают команду. Поделать что-то вместе, пусть и что-то важное, вдохновляющее – это всё же уровень поведения и действий.

Представьте себе ситуацию, что люди выбрались в верёвочный парк чтобы вместе поиграть, преодолеть препятствия и победить соперников. Они договариваются о совместных действиях для достижения таких целей как выигрыш, получение удовольствия от игры. Люди осуществляют эти действия и на какой-то момент даже ощущают себя единым целым с товарищами, но вернувшись в офис становятся ли они командой? Воспоминания о приятно проведенном времени будут греть душу, но сформирует ли это синергию в команде? Конечно же нет. И не только потому, что деятельность в офисе совсем другая, а потому что для объединения в команду нужно задействовать более высокие нейрологические уровни. Соответственно, даже тимбилдинги в основе которых лежит деятельность по решению рабочих задач, также не дадут нужного результата, хотя и помогут людям лучше узнать друг друга, получить опыт конструктивного взаимодействия.

Общая цель не создает команду, так как она относится не к уровню миссии и не к уровню ценностей и убеждений, а формируется, как правило на уровне действий. Выполнить план продаж – это про действия. Разработать продукт – тоже цель, сформулированная на уровне действий.

В поисках «магического клея» командной работы поднимемся выше по пирамиде и обратимся к уровням, окружающим «идентичность» с двух сторон. Это уровень миссии и уровень ценностей и убеждений. В случае с отдельно взятым человеком, эти уровни будут определять какие способности и компетенции он будет применять и развивать в себе, какие цели выбирать достигать и как именно будет действовать. С командой данная закономерность реализуется аналогичным образом. Чтобы люди взаимодействовали как команда и демонстрировали поведение, которое относят к признакам командной работы, их должны объединять общие смыслы, идеи, ценности, убеждения.

Таким образом, команда – это группа людей, объединенная общими идеями (идеалами), смыслами, ценностями, убеждениями и действующая сообща для достижения общих целей.

Мы не говорим о полном совпадении людей на ценностно-смысловых уровнях, ведь каждая личность многогранна и уникальна. Речь идет об общности и сопоставимости людей в рамках рабочей среды. Т.е. у команды должны быть:

• Единое понимание ради чего люди трудятся вместе, что ценного они создают для других (уровень миссии);
• Общее понимание того, почему важно достигать поставленных целей (уровень ценностей и убеждений);
• Общие правила в работе и схожая трактовка основных принципов совместной трудовой деятельности, которые они выбрали сами (уровень ценностей и убеждений);
• Схожее понимание того, что считать хорошей и качественной работой, достигнутым результатом, качественным продуктом и т.п. (уровень ценностей и убеждений, уровень способностей и ресурсов);
• Понимание как именно они будут достигать целей (уровень способностей и ресурсов), что допустимо, а что нет, что приемлемо и желательно на пути к общему результату (уровень ценностей и убеждений).

Из этого всего вытекает:

• необходимость отбора в команду людей совместимых и схожих по своим убеждениям, мировоззрению, ценностям и принципам в отношении труда;
• необходимость систематической идеологической работы руководителя с сотрудниками, т.е. работы по выявлению общих смыслов, формированию объединяющих идей.

Про отбор персонала в команду мы рассказывали в прошлой статье, поэтому в этот раз подробно на этом останавливаться не будем. Напомним лишь, что подходящие команде ценности, принципы и убеждения людей нужно знать до того, как вы начали рассматривать кандидатов и далее при отборе ориентироваться на них как на значимые критерии.

Систематическая идеологическая работа с сотрудниками подразумевает выявление общих смыслов, формирование объединяющих идей и их поддержку в общении с сотрудниками. Сюда также можно отнести разъяснение важности выполнения задач с отсылкой к общим смыслам команды.

Например, вы наняли сотрудников, для которых, как и для вас, основными ценностями в работе являются развитие, создание пользы для других, успех и качество. Вы можете обращаться к этим ценностям во время проведения собраний, или когда даёте обратную связь сотруднику, с целью повысить его вовлеченность и результативность. Также следует обращать внимание на поведение, не соответствующее ценностям команды и вовремя его корректировать. Обсуждая конкретные цели на месяц, вы можете показать, как их осуществление связано с реализацией стремления к успеху, какую пользу принесет эта работа другим людям, что значит выполнить её качественно и как это повлияет на развитие сотрудников. Такие управленческие воздействия благотворно скажутся на мотивации и вовлеченности персонала и будут способствовать продуктивности совместной работы. Подробнее об этом мы будем рассказывать в следующих статьях.