Взаимодействие с сотрудниками является неотъемлемой частью каждодневного труда любого управленца. Как вы помните из прошлых статьей, развивая и обучая персонал, создавая условия для его успешности, руководитель способствует и своему успеху. Этот процесс требует от управленца знаний не только в области того, чему он обучает работников, но и психологической компетентности: понимания, что происходит с человеком и почему он ведёт себя так или иначе, как ему можно помочь, как найти к нему подход, на что лучше направить усилия, какие инструменты применить и т.п.
В сегодняшней статье мы расскажем, как помочь работнику неуверенному в своих силах.
Неуверенность сотрудника в себе может быть ситуативной, т.е. связанной с особенностями конкретной ситуации. Например, следующие обстоятельства способствуют ощущению неуверенности:
- адаптационный период ещё не закончился и человек пока не чувствует себя «на своём месте», «в своей тарелке»;
- что-то непонятно в работе
- не ясно, как руководитель оценивает его труд, насколько доволен им
- сотрудник не имеет никакого опыта в предстоящей деятельности
- работник уже столкнулся с неуспехом в задачах, а успешного опыта пока не приобрел.
Таким образом, причины ситуативной неуверенности сотрудника обычно связаны с недостатком информации или с недостатком позитивного опыта. И в том, и в другом случае работник имеет дело с существенной неопределённостью, при которой отсутствие уверенности является нормальной. Решение проблемы ситуативной неуверенности лежит на поверхности: нужно заменить неопределенность ясностью, наличием чёткой перспективы.
Например, если сотрудник новичок, скорее всего, его неуверенность связана с недостатком информации, а также нехваткой принятия со стороны коллег. Люди социальные существа, и нам всем в той или иной степени важно, насколько нас принимает группа, с которой нам предстоит длительное время взаимодействовать: от этого зависит наше самочувствие и поведение. Согласитесь, что в атмосфере взаимного принятия работать намного приятнее и комфортнее, чем в состоянии постоянной напряжённости, которое бывает, когда человек чувствует себя изгоем. Такое встречается в токсичных коллективах. Руководитель должен позаботиться о том, чтобы атмосфера в его команде была благоприятной. Новому сотруднику нужно помочь быстрее освоиться, предоставить полные сведения о его обязанностях, снабдить необходимыми инструментами для работы, разъяснить, где он может найти необходимую информацию, к кому обращаться и кому задавать интересующие вопросы. Нужно познакомить работника со всеми членами команды, создать для него комфортную атмосферу взаимодействия и способствовать тому, чтобы группа его приняла. Будет правильно предоставить ему наставника, оказать всестороннюю поддержку и, как можно чаще, обмениваться обратной связью.
Регулярная обратная связь поможет и в том случае, когда сотрудник чувствует себя неуверенно из-за того, что не понимает, как руководитель оценивает его работу. Полезным будет обозначить чёткие критерии эффективности труда, с которыми работник сможет сверяться в том числе и самостоятельно: нужно обеспечить ему доступ к показателям его эффективности и убедиться в их правильном понимании работником.
Если сотрудник что-то недопонимает в работе, поможет соответствующее разъяснение, обретение им недостающих знаний. Следует побудить подчинённого к диалогу, предоставить возможность задавать все интересующие его вопросы, обеспечить для этого поддерживающую среду, то есть дать понять, что любой вопрос будет принят как нормальный и уместный (напомним, что глупый вопрос - это тот, который не задан). Как и в случае с новичком, нужно рассказать работнику, где он может раздобыть необходимую информацию. Важно организовать ему качественное обучение на рабочем месте, при необходимости отправить на курсы и т.п. Получив необходимые знания, сотрудник сможет быть уверенным в своей компетентности.
В случае отсутствия у работника позитивного опыта выполнения задач, руководитель должен показать, что их выполнение может быть лёгким и успешным. Важно поддержать подчинённого, особенно на первых этапах и создать ситуацию, в которой он получит успешный опыт (который, как вы знаете из предыдущих статей, станет для него отправной точкой для веры в будущие успехи). Как мы уже говорили ранее, можно намеренно давать сперва более лёгкие разновидности поручений, с которыми сотрудник точно справится, обязательно отмечать правильность его действий, далее усложнять задачи постепенно, постоянно поддерживая, предоставляя развивающую обратную связь.
Как видите, с ситуативной неуверенностью всё достаточно очевидно и понятно. Она исчезает по мере того, как у работника появляется определенность, понимание, осознание собственной компетентности, ощущение предсказуемости развития событий и ясности перспективы. Уверенность работника можно укрепить с помощью самых обычных и каждодневных функций руководителя: адаптации, поддержки, регулярной обратной связи, предоставления достаточного количества информации, обучения, разумного делегирования, целенаправленного создания условий успешности и грамотной организации труда.
Однако, неуверенность в себе может быть не только ситуативной. Если данное состояние свойственно сотруднику во многих контекстах, вполне возможно, что неуверенность является «чертой личности» человека. «Чертой личности» мы взяли в кавычки, потому что по сути это не столько качество или свойство, сколько привычная стратегия, ставшая чем-то вроде черты характера из-за её очень частого или даже тотального проявления. Причины такой неуверенности довольно глубоки, они обычно кроются в детских переживаниях, особенностях воспитания, специфике взаимоотношений с родителями, взрослыми и сверстниками в период, когда человек ещё был ребенком или подростком. Неуверенным в себе может стать человек, чьи родители из благих побуждений и желания оградить от трудностей и неуспеха выражали сомнения в способностях к интересующим его занятиям, сравнивали его с другими детьми, возможно в воспитательных целях (“Вот посмотри, какая Маша молодец, а ты почему у меня тройки приносишь?”).
Также отсутствию достаточной уверенности в себе способствует пережитый в детстве опыт длительного отвержения со стороны сверстников (например одноклассников) и т.п. Неуверенность как реакция на малейшую неопределенность и как состояние ожидания возможного неуспеха (и страха перед ним) может прочно укорениться. Также неуверенность может сформироваться в отношении какой-то определённой деятельности, в результате психотравмирующих событий. В этом случае она будет проявляться в ситуациях чем-то напоминающих ту, в которой человек испытал сильное потрясение. Причем изначальную травмирующую ситуацию человек может считать, как уже давно пережитую, и не осознавать, что её отголоски по прежнему оказывают устойчивое влияние на его поведение. И в том, и в другом случае мы имеем дело с устойчивым поведенческим стереотипом. Отличие лишь в тотальности или локальности его проявлений.
Устойчивость означает, что человек не забудет испытать чувство неуверенности в соответствующих обстоятельствах, обязательно запустит эту реакцию при малейшем и часто неочевидном для окружающих поводе. Но есть и хорошая новость: даже привычные поведенческие стратегии всё же могут меняться. Правда это обычно очень трудоемкий и небыстрый процесс, требующий большой осознанности, желания и ресурсов со стороны и работника, и руководителя. Т.е. при наличии возможности, лучше изначально выбирать в свою команду сотрудников в достаточной мере уверенных в себе. Но если уж так сложилось, что вам достался подчинённый с постоянной неуверенностью в своих силах, можно попробовать помочь ему это преодолеть хотя бы на уровне его повседневных рабочих задач. Как это сделать мы расскажем в следующей статье нашей рубрики.
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург