В прошлой статье мы разъясняли, что хотя неуверенность может выглядеть устойчивой чертой личности, на самом деле это относится к тому, как человек функционирует, а не к тому, что он из себя представляет. Осознание данного факта позволяет абстрагироваться от ярлыков безнадёжности (безусловно препятствующих развитию) и открывает большие возможности для изменений привычных стереотипов реагирования работника.
Как вы уже знаете, в число внутренних процессов, происходящих на уровне сознания и бессознательного и способствующих возникновению состояния неуверенности у сотрудника в рабочих ситуациях, входят негативные ожидания. Мы уже рассказывали механизм их воздействия на поведение. Также у вас есть вопросы для выявления негативных ожиданий у работника. Если вы пропустили прошлую статью, рекомендуем ознакомиться с ней по ссылке, чтобы лучше понимать, о чём пойдет речь дальше: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/3093-kak-pomoch-neuverennomu-v-sebe-sotrudniku-chast-5.html
Первые четыре вопроса из предложенного нами перечня позволяют понять, чего именно («плохого» и «хорошего») ожидает сотрудник. Возможные ответы могут содержать информацию об ожиданиях человека от самого себя, от ситуации, от других людей. Ожидания от самого себя касаются представления работника о своих способностях сделать то, что требуется и о собственных возможных реакциях на то, что будет происходить. К счастью, именно на свои возможности и реакции человек может влиять в наибольшей степени, т.е. они находятся в зоне его контроля. И важно, чтобы вы донесли эту мысль до сотрудника. Хотя события и поведение других людей напрямую не подконтрольны ему, ваш подопечный может влиять на них опосредованно через своё поведение. Ему, конечно, может казаться, что он не в силах совладать с собой, потому что он не знает, как изменить своё состояние и вероятно не имеет в этом достаточного позитивного опыта. Вы можете помочь работнику научиться влиять на свои состояния через ожидания. Объясните ему, как негативные ожидания влияют на поведение людей, с помощью доступных его пониманию примеров, подобных тем, что мы приводили в прошлой статье. Рассказывать об этом следует в третьем лице, т.е. не о нём, а людях в целом, чтобы не вызвать ненужного сопротивления и фрустрации. После этого расскажите, как позитивные ожидания собственной эффективности могут влиять на упорство человека в достижении цели.
Если сотрудник ожидает, что, подойдя к покупателю с целью помочь ему выбрать подходящий продукт он получит отказ, его голос, используемые фразы и невербальное поведение будут такими, что покупатель почувствует неуверенность, недоверие, принужденность и действительно откажет. Таким образом, когда продавец боится отказа, он своим поведением способствует, чтобы ему отказали. Получив «то, что ожидал», работник испытывает негативные эмоции и закрепляет свой страх. По большому счёту, в отказе нет ничего «смертельного», но очень часто сотрудники ожидают, что отказ приведёт к чему-то плохому. Например, к тому, что руководитель будет думать, что данный сотрудник не годится для такой работы и уволит его. Если же продавец ожидает от себя способности спокойно воспринимать отказы, убеждён, что его презентация и доброжелательный настрой могут быть такими, чтобы располагать покупателей к диалогу, он будет оттачивать своё умение устанавливать контакт, и каждое общение с покупателем будет в его восприятии полезным опытом. Такова сила ожиданий.
Ожидания определяют объём и длительность приложения усилий. Например, если человек верит, что возможно научиться красиво писать левой рукой, а также, что конкретно он способен это сделать, сложности на первых этапах, с которыми сталкивается каждый правша в таких случаях, не оттолкнут его и не заставят бросить попытки. В результате упорных тренировок, человек верящий в возможность успеха, в скором времени научится разборчиво писать левой рукой, почти так же хорошо, как и правой. Если продавец верит, что его продукт хорош, что он способен представить его в выгодном свете и отработать различные возражения покупателя, даже несколько отказов подряд не отвадят его от попыток воплотить свою веру в жизнь. Есть на эту тему шутка: «если пациент хочет жить, медицина бессильна!» Параллель здесь такая: рабочие задачи сотрудника кто-то уже выполнял на высоком уровне до него или выполняет сейчас, а значит это возможно, осталось только, чтобы ваш подопечный поверил, что он тоже сможет справляться с ними (со временем и при определённом упорстве). То, как много усилий работник будет готов приложить для освоения мастерства, и как долго он сможет сохранять настойчивость, во многом зависит от его веры в достижимость цели лично для него. Задача – убедить сотрудника, что он может быть успешным, раз другие смогли. Разъяснить, что для этого нужно не просто пробовать, а формировать у себя устойчивые ожидания успеха, подпитывать их и проявлять упорство. Конечно же ваша вера в подопечного будет в этом случае хорошей поддержкой.
Помогите работнику ослабить действие негативных ожиданий, которые «тянут его на дно» и не дают пространства для формирования позитивных мыслей. Нужную для этого информацию вы получите с помощью вопроса: «Эти ожидания приходят к тебе в виде картин, звуков, ощущений? Что первично: ты что-то чувствуешь, что-то появляется перед глазами, или ты слышишь, как ты или кто-то в твоём воображении говорит тебе что-то?».
Для начала поясним, что наше воображение обладает удивительной силой и влиянием на наши состояния. Более того, чтобы отделить воображаемое от реального, а приятное от неприятного мозг специальным образом «маркирует» образы, наделяет их специфическими параметрами. Мы можем поменять маркировку, параметры и тогда влияние образов на наше состояние изменится. А можем не догадываться, что «так можно было», или стесняться это делать и продолжать оставаться жертвой своих негативных ожиданий – по сути, фантазий.
В технике, которую мы будем описывать ниже ключевую роль играют характеристики интенсивности появляющихся образов. Возможно, вам будет интересно сперва попробовать её на себе, а потом применить к работнику.
Поясните сотруднику, что образы, которые он «видит, слышит и ощущает» являются продуктом его сознания. А значит он может ими управлять: менять степень их влияния на его состояние и даже создавать новое состояние с помощью образов. Предложите работнику провести мысленный эксперимент и узнать, изменение каких параметров образов лишают их власти над ним, а какие параметры отвечают за усиление этого влияния.
Если сотрудник «видит» картины «ужасного будущего», вероятнее всего они предстают перед его глазами огромными, близко расположенными, он возможно видит в них всё своими глазами, а не себя со стороны. Предложите ему в своём воображении поменять параметры картины: уменьшить размер изображения, отодвинуть его от себя, понизить яркость, увидеть себя со стороны и т.п.
Про последний из упомянутых параметров поясним: когда человек «видит» какую-то ситуацию в своём воображении (или вспоминает то, что реально было) «своими глазами», это называется ассоциированным восприятием образа, а когда «видит» себя в ситуации со стороны – диссоциированным. Диссоциация, т.е. «взгляд на себя со стороны», как правило существенно ослабляет влияние негативного переживания (посмотреть на себя со стороны бывает полезно и в реально происходящих событиях, чтобы ослабить переживаемые в моменте эмоции). Ассоциация, т.е. «смотреть изнутри себя, своими глазами» на ситуацию – усиливает переживание. Напомним, что это не единственный параметр образа, но весьма существенный.
Пусть работник «поиграет» с характеристиками и параметрами образа своего негативного ожидания (цветностью, яркостью, насыщенностью, чёткостью, степенью приближенности к себе и т.п.), пока не обнаружит те изменения, которые значительно ослабляют влияние данного образа на его состояние.
То же самое можно делать со звуками в негативной картинке, если они есть: уменьшить громкость, «включить» в воображении весёлую музыку или успокаивающий шум прибоя – что угодно, главное, чтобы это помогло уменьшить воздействие образа на человека.
После того как сотрудник вычислил, изменение каких параметров в наибольшей степени ослабляет действие негативного образа, попросите его запомнить своё открытие. Теперь предложите создать образ позитивных ожиданий и наделить его параметрами, делающими его максимально реалистичным и влиятельным. Во многом это будут те же самые характеристики, которые наделяли властью негативный образ до его изменения (размер, близость, яркость, чёткость, ассоциированное восприятие и т.п.), но могут быть и какие-то другие. Дайте сотруднику время найти «усилители» позитивного образа.
Далее попросите его поместить обе картинки перед собой, так чтобы он их «видел» одновременно. Пусть работник применит к негативной картинке те параметры, которые ослабляют её действие, а к позитивной те, что усиливают её влияние. Можно предложить уменьшить негативную картинку так, чтобы она «схлопнулась» до размера маленькой точки, а позитивную увеличить и приблизить к себе. Следите за тем, как меняется состояние сотрудника – это будет заметно по его вербальным и невербальным проявлениям.
В завершение эксперимента с образами, сообщите сотруднику, что он может в любой момент времени использовать то, что он сегодня узнал о своём воображении и тем самым управлять своими ожиданиями и состояниями, которые они вызывают.
Продолжение читайте в следующей статье нашей рубрики.
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург