В прошлой статье мы начали обучать вас технике работы с «внутренним критиком» и прервались на моменте, когда сотрудник должен был визуализировать образ своего критика рядом с его собственным образом, на который он в своём воображении смотрит со стороны. Если вы пропустили начало, обязательно ознакомьтесь с ним по ссылке, прежде чем продолжать чтение: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/3316-kak-pomoch-neuverennomu-v-sebe-sotrudniku-chast-9.html
Итак, вы получили от работника подтверждение, что он видит со стороны образ себя и своего «внутреннего критика». Можете попросить сотрудника описать, как выглядит критик. Чтобы двигаться дальше, убедитесь, что ваш подопечный находится в ресурсном состоянии и слова критика, если тот что-то говорит, он не воспринимает в данный момент на свой счёт, а понимает, что они обращены к его образу, на который он «смотрит», находясь на некотором расстоянии.
Спросите у сотрудника, каково позитивное намерение критика, когда тот критикует и говорит в каких-то ситуациях не очень приятные вещи, что ценного и хорошего он в глубине души желает для своего «хозяина». Важно понимать и даже объяснить это работнику, что у любой нашей внутренней части есть какая-то функция. Существует эта часть потому, что стремится приносить какую-то пользу: может быть в данный момент уже и не приносит, но имеет такое намерение, пусть даже реализуется оно неказисто. Необходимо помочь сотруднику осознать, что критик на самом деле не имеет целью ему вредить, наоборот, он заботится о его благополучии, хочет, возможно, предостеречь от чего-то, или мобилизовать его силы. Только вот способ, которым он это делает не совсем экологичный, но намерение само по себе позитивно. Когда мы реагируем не на форму выражения намерения, а на саму его позитивную суть, наше отношение к критику меняется, и мы получаем шанс научиться реагировать иначе на то, что он нам говорит, и даже договориться с критикующим. Это верно как по отношению к реальным собеседникам, так и к тем, что «живут у нас в голове».
Например, мы знаем, что близкий друг или родственник любит нас, и при этом, когда мы рассказываем ему о посетившей нас идее, он говорит нам: «У тебя ничего не получится!». Хочет ли близкий человек целенаправленно демотивировать нас, желает ли, чтобы мы чувствовали себя плохо? Если он любит нас, то, конечно же, наоборот, - он заботится о нашем благополучии. Каково тогда его позитивное намерение, когда он говорит нам, что у нас ничего не выйдет? Скорее всего, он хочет предостеречь нас от трудностей, от напрасной, по его мнению, траты сил и времени, или же сомневается в том, что наш план достаточно продуман, и тогда его слова означают, что он хочет убедиться, что мы действительно тщательно всё продумали, осознаём возможные риски, знаем, как с ними совладать. Как только ваш сотрудник осознает позитивное намерение своего внутреннего критика, он получит возможность воспринимать его слова по-другому. Направляйте своими вопросами мышление работника в нужное русло, чтобы он озвучил благую цель своего «внутреннего критика».
Необходимо, чтобы сотрудник сам назвал позитивное намерение критика, вы только поддерживаете и задаете наводящие вопросы («Чего хорошего он хочет для тебя?» и т.п.). Если работник утверждает, что не знает ответ, попросите его спросить об этом своего критика.
Когда сотрудник осознал и озвучил позитивное намерение своей критикующей части, попросите его поблагодарить критика как своего внутреннего помощника за его заботу. Сделайте паузу, чтобы ваш подопечный успел мысленно выразить благодарность критику (получите подтверждение от работника, что он это сделал). Пусть сотрудник понаблюдает за реакцией критика на благодарность и похвалу («критик» ведь её никогда раньше не получал), спросите, как тот отреагировал, что изменилось. Как правило в таких случаях люди говорят, что внутренний критик получил удовлетворение от того, что его усилия и заботу наконец-то отметили и оценили по достоинству.
После этого, предложите работнику деликатно объяснить «внутреннему критику», что его высказывания, пусть и имеющие самые наилучшие побуждения, удручающе влияют на мотивацию и состояние сотрудника. Попросите подопечного при этом подчеркнуть, что он ценит заботу критика, но именно форма её выражения демотивирует и приводит не к тому эффекту, который хочет для него критикующая часть. Скорее всего «внутренний критик» не подозревает, что его слова вызывают такие чувства, или по крайней мере он точно этого не желал.
Теперь нужно, чтобы сотрудник попросил критика выражать свою заботу в более бережной для него форме и привел пример, как именно это можно делать (тут только сам работник может определить, какая форма для него наиболее комфортна). Получите подтверждение, что критик услышал просьбу и согласился с ней. Попросите работника взять с критика обещание в дальнейшем поддерживать его бережным образом и помогать ему добрым советом. Убедитесь, что «критик» дал сотруднику такое обещание.
Поскольку рядом с критиком находится образ сотрудника, на который он смотрит со стороны, пусть теперь он обратится к нему со словами поддержки и объяснит, что критик желает для него только хорошего. Попросите его спросить у собственного образа, какого внутреннего ресурса ему не хватает для того, чтобы воспринимать слова критика как заботу, даже в тех случаях, когда форма выражения этой заботы далека от идеала. Под ресурсом подразумевается внутреннее эмоциональное состояние, например, «уверенность, что критик меня любит», «чувство защищённости», «вера в свои силы» и т.п.
Как вы, возможно, уже догадались, необходимо попросить работника вспомнить ситуацию, в которой, вне зависимости от схожести контекста, он испытывал то ресурсное состояние, которого не хватает его образу, находящемуся рядом с критиком. Вы уже знакомы с тем, как находить ресурс и как его якорить, ведь мы рассказывали об этом в предыдущих статьях. Нужно, чтобы сотрудник явственно восстановил в памяти ситуацию, в которой он испытывал нужное чувство или состояние, и погрузился в него снова. Далее необходимо, чтобы он с помощью вашего вопроса «Где это состояние проявляется в твоём теле?» определил его локализацию. После этого попросите работника усилить данное состояние до такой степени, чтобы оно было всё ещё комфортным, но настолько мощным, чтобы им можно было делиться. Получив от подопечного подтверждение, что ему удалось усилить состояние до нужного уровня, предложите ему теперь подойти к своему образу, на который он смотрел со стороны и поделиться своим ресурсом. Убедитесь, что передача ресурсного состояния произошла, спросите, как изменилось состояние образа сотрудника (оно должно улучшиться). Далее спросите, как теперь его образ будет реагировать на слова критика, зная, что тот на самом деле заботится о нём и имея теперь доступ к ресурсному состоянию. Предложите работнику донести до своего образа мысль, что отныне он может просить совета и поддержки у своего критика. Попросите при этом убедиться, что критик это подтверждает.
После того как внутренний диалог с обоими образами состоялся, и договорённости о взаимной поддержке достигнуты, предложите подопечному для закрепления результата мысленно обнять свои 2 части (образ себя и критика), на которые он смотрел со стороны. Теперь важно подчеркнуть, что у работника есть 2 осознанные стороны, которые находятся в согласии и которые обладают нужными ресурсами, т.е. фактически он не один на один со своими жизненными ситуациями, а имеет силу трёх своих воплощений.
Предложите сотруднику объединиться со своими частями, впитать тем самым в себя мудрость критика и преумножить своё ресурсное состояние, воссоединяясь со своим образом, на который до этого он смотрел со стороны.
Поинтересуйтесь, как теперь он себя ощущает. Далее спросите следующее: «Отныне, осознавая свою силу и поддержку твоих внутренних частей, как теперь ты будешь реагировать на сложные ситуации?». Этот вопрос является важным мостиком от опыта, полученного работником в данной технике, к будущему поведению в реальных ситуациях. При правильном проведении техники, сотрудник ощутит себя более могущественным, чем прежде, и способным справляться с трудностями. Спросите, что он сделает, если критик случайно снова скажет ему что-то, как прежде, так сказать, «по старой памяти» (а такое скорее всего будет, поэтому важно подготовить работника к верному поведению в таком случае). Если сотрудник затрудняется ответить, задайте наводящий вопрос: «Что ты можешь сделать из того, что ты сегодня уже делал? Как ты можешь поддержать себя, и что можешь сказать критику? О чём его спросить?». Своими вопросами наведите работника на мысли, что он сможет вспомнить, что обладает нужными ресурсами и активирует их (позаботьтесь о том, чтобы сотрудник знал, как это сделать, т.е. спросите, как именно будет активировать), сможет поблагодарить критика и напомнить ему о важности более бережно и экологично транслировать свою заботу, в конечном итоге он может попросить совета и помощи у критикующей части.
В завершение подытожьте, что сотрудник теперь действительно обладает новым опытом, силой в единстве со своими частями и ресурсами, которые помогут ему в нужный момент.
Теперь в вашем арсенале есть ещё одна элегантная и эффективная психологическая техника, а также подробная инструкция по её применению. Помните, что использование подобных техник в обязательном порядке требует подходящей обстановки (ничто не должно мешать, внедряться и прерывать процесс вашего взаимодействия), вашего правильного настроя (уважительное отношение, готовность помогать и принимать работника с его особенностями, быть на его стороне и поддерживать) и доверительного контакта между вами и вашим сотрудником (чтобы человек смог впустить вас в свой внутренний мир и чувствовать себя при этом в безопасности). Будьте деликатны, терпеливы, внимательны к соблюдению всех этапов и тогда вы действительно сможете помочь вашему подопечному в развитии уверенности в себе, которая позитивно отразится на его успехах в работе.
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
