В прошлой статье мы рассказывали, как ожидания влияют на поведение людей, и как можно управлять их воздействием. В общении с сотрудником вам предстоит выяснить, начинает ли он тревожиться после того, как сформирует ожидания или что-то другое «запускает механизм» тревоги. Если именно ожидания «запускают» состояние – мы работаем с ними с помощью техники, описанной ранее. Если же обнаружатся иные «пусковые механизмы» – нужно будет выявить их и «заменить» тревожную, негативную реакцию на более полезную и адаптивную. Именно об этом мы и расскажем сегодня.
Состояние тревожности, неуверенности и волнения могут вызывать как внешние, так и внутренние импульсы, или даже целый комплекс последовательных реакций на какой-то внешний стимул. Например, руководитель дает работнику задание (это вешний стимул), сотрудник слушает и представляет то, что ему предстоит сделать (внутренний стимул), в своем воображении он «видит», как сталкивается с трудностями (снова внутренний стимул), он «говорит себе», что ничего не получится (или «слышит», как кто-то ему это говорит), «видит» пугающие картины, и это вызывает у него тревогу и неуверенность. Описанный «путь» возникновения состояния неуверенности явно связан с негативными ожиданиями, они «создают почву» для состояния тревоги и неуверенности в данном случае. Соответственно, проработав ожидания способом, предложенным нами в прошлой статье, человек может существенно ослабить влияние негативных представлений на его состояние и поведение. Если вы пропустили материал прошлой публикации, с ним можно ознакомиться по ссылке:
Довольно часто неуверенность возникает не только в результате создания человеком негативных образов и ожиданий, но и как реакция на какой-то вполне определенный внешний стимул (такие стимулы мы называем триггерами). Например, продавец приветствует покупателя, заводит с ним диалог о продукции и именно в момент, когда покупатель вопросительно на него смотрит, сотрудник начинает испытывать сильную тревогу, путаться в собственных словах и «заваливает» презентацию товара. Со стороны обычно не понятно, что именно послужило «активатором» негативного состояния продавца, но есть способы это выявить в диалоге с ним. Скорее всего такая реакция сформировалась в прошлом работника в какой-то ситуации, когда ему приходилось что-то рассказывать и вопросительный взгляд предшествовал неприятным последствиям.
Например, вы выяснили, что сотрудник испытывает тревогу, волнение и даже страх во время общения с покупателем. Вы можете выявить механизм запуска нежелательного состояния и поведения вашего подопечного с помощью вопросов, которые мы давали в позапрошлой статье. Вот как это может быть использовано: «Во время того, как ты… (назовите выполнение конкретной задачи или действий, которые вы обсуждаете), как ты понимаешь, что пора чувствовать неуверенность / тревогу / страх?» (упоминаете чувство, которое испытывает работник во время деятельности, которое он назвал, и которое ему «мешает»). Ответ на этот вопрос поможет выявить триггер, то есть, некий стимул, в ответ на который работник «запускает» реакцию.
Если сотрудник затрудняется назвать стимул, можно ему помочь такими вопросами: «Что ты видишь в реальности в этот момент? Ты что-то слышишь перед этим? Ты говоришь себе или что-то представляешь пред тем, как возникает это чувство?» Возможно, работник замечает какие-то невербальные проявления собеседника и в этот момент в своей голове «слышит» голос, который говорит ему, что он не справится. Очевидно, что невербальное поведение покупателя приобретает в восприятии сотрудника какое-то определенное значение или же вызывает какую-то ассоциацию. Вероятно, в его памяти «всплывает» какой-то случай из прошлого, но происходит это столь быстро, что человек не успевает отследить это на уровне сознания, он просто погружается в определенное состояние, связанное с тем событием (срабатывает своего рода «условный рефлекс», практически, как у собаки Павлова).
Выявить случай из прошлого очень важно и в этом помогут вопросы: «На что это похоже для тебя?», «О какой другой ситуации, возможно произошедшей в прошлом, это тебе напоминает?», «Когда ранее ты уже испытывал это чувство в других обстоятельствах?».
Давайте разберём пример, чтобы было понятнее. По поводу испытываемого чувства сотрудник может ответить, например, так: «я чувствую себя слабым и неспособным хорошо презентовать продукт, а ещё мне страшно и есть ощущение какого-то унижения». Вы спрашиваете: «Как ты понимаешь, что пора слабеть, что пора бояться и унижаться?» Обратите внимание, что мы «превратили» чувства в глаголы – это позволяет человеку лучше осознать, что именно он сам «запускает» свои переживания. С помощью предложенного вопроса мы выявляем триггер, т.е. стимул, служащий сигналом для мозга работника и указывающий ему на необходимость реагировать определенным образом.
Допустим, сотрудник отвечает: «Я чувствую это, когда вижу, как покупатель вопросительно смотрит на меня». В данном случае, вопросительный взгляд покупателя – это триггер. На вопросы «На что это похоже для тебя?», «О каком случае это тебе напоминает?», работник вспомнил, как в школьные годы он что-то рассказывал на уроке, учитель посмотрел на него именно таким вопросительным взглядом и после этого поставил плохую отметку по важному предмету, отчитал при всех, из-за чего ученик почувствовал себя слабым и неуспешным. Хуже того, родители дома пристыдили и наказали его за плохую учёбу, ещё и сказали, что он «позорит семью», и что «похоже ничего путного из него не выйдет». Вот вам, пожалуйста, - эмоционально насыщенная ситуация, с одного раза закрепившая реакцию: если смотрят вопросительным взглядом – значит говоришь ерунду, и дальше последует негативная оценка, отвержение, унижение, и вообще, «ты ни на что не годишься». Отсюда тревога, волнение, чувство неуверенности в себе. Эти состояния априори не самые продуктивные, они закономерно приводят к сумбурной презентации продукта. Покупатель реагирует на неё не лучшим образом (что естественно в таком случае), и это ещё сильнее закрепляет сложившийся у сотрудника стереотип реагирования.
Нужно разорвать этот «порочный круг», изменив значение триггера (в нашем примере это вопросительный взгляд) и заменив негативную реакцию (тревогу, страх, слабость) на какую-то другую, более конструктивную (состояние, дающее силы для поведения, которое будет более продуктивным в данном случае).
Есть хороший способ освобождения от негативного чувства, который «расчистит дорогу» для создания иной реакции. Вы уже выяснили, что за чувство сотрудник испытывает в момент столкновения с триггером. Попросите его определить, где именно в его теле оно локализовано, и на что похоже. Спросите какого цвета и какой формы это ощущение, чтобы человек сосредоточился на его образе для дальнейшей работы с ним. Не задерживайте человека на этом неприятном переживании (это не полезно для его состояния): локализация чувства нужна была для того, чтобы его осознать, понять и далее утилизировать. Предложите работнику мысленно «вынуть» негативное чувство и «выбросить в сторону», или «выдохнуть» вместе с воздухом в воображаемый воздушный шарик и отпустить в небо, посмотреть, как этот шарик поднимается ввысь, превращаясь в точку и исчезая из виду. Можно использовать и другие воображаемые способы освобождения от негативного переживания – тут у вас полная свобода фантазии.
Далее выясните, как сотрудник может иначе воспринимать стимул, вызывавший неприятное чувство и как хочет реагировать на него (на этот вопросительный взгляд), как хочет себя вести, когда сталкивается с ним. Можно спросить, что иное, нейтральное или позитивное может означать этот стимул (например, вопросительный взгляд может означать недоумение, или даже заинтересованность). Порассуждав на тему разных значений триггера, спросите у сотрудника, как он хочет на него реагировать, какое состояние будет наиболее уместно и полезно для него в этом случае, и как он хочет вести себя (какого ресурса ему не хватает сейчас, чтобы действовать так, как он желает). Например, работник говорит «хочу чувствовать себя спокойно». Это вроде бы хорошо, но нужно ли полное спокойствие в этой ситуации, или какое-то другое состояние будет более перспективным? Можно оттолкнуться от желательного поведения, коим будет, например, увлекательная презентация продукта и изящная отработка возражений. И в этом случае понимание работником, что он уже взрослый, а не школьник, собранность и вера в свои силы будут полезнее спокойствия. Цель – найти наиболее продуктивное состояние, которое послужит источником нового, более успешного поведения.
Как «активировать» ресурсное состояние и закрепить новую реакцию мы расскажем в следующей статье нашей рубрики.
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
