Командообразование в повседневной практике руководителя. Часть 1

Наталья Чесская

Много раз мы упоминали, что умение формировать команду и выстраивать командную работу является оной из ключевых управленческих компетенций, которая, к сожалению, очень часто «западает» даже у опытных руководителей. Два года назад в одной из первых статей рубрики «Психология бизнеса» мы рассказывали основы и суть командообразования, опираясь на пирамиду Дилтса. Данный материал рекомендуем обязательно повторить по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/3642-motivatsiya-dostizheniya-ili-izbeganiya.html

Командообразование – не разовое мероприятие, а каждодневный труд руководителя. Не получится один раз провести крутую сессию по интеграции команды и на этом успокоиться. Более того, есть множество действий и этапов, которые должны предшествовать какому-либо мероприятию по тимбилдингу и большинство из них являются повседневными, то есть руководителю придётся осуществлять их на постоянной основе.

Если основной костяк коллектива ещё не прошел все стадии групповой динамики, присущей формированию и развитию команды, возможны конфликты, которые руководитель должен вовремя выявлять, профилактировать и разрешать. Профилактика конфликтов делается путём установления правил взаимодействия, принимаемых всеми членами группы, четкого распределения ролей, обрисовки перспектив. Управленец должен не просто «диктовать правила игры», а обсуждать с коллективом, почему важно и выгодно для каждого их соблюдать. То есть у руководителя должно быть изначальное представление о том, «что хорошо» и «что плохо», что он хочет «культивировать», как люди должны общаться, каким образом делить полномочия и задачи, как их выполнять, и почему именно так нужно делать. Прислушиваться к мнению сотрудников тоже нужно, однако на начальном этапе необходимо внимательно и последовательно направлять каждого в правильное русло.

Управленец должен, опираясь на способности и мотивацию сотрудников, помочь каждому определить свою функцию и место в группе. Если этим процессом не управлять, он будет развиваться стихийно и не факт, что в нужном вам направлении. Руководитель, общаясь с каждым членом группы, выявляет что каждый из них хочет от работы, ради чего трудится, что его привлекает и мотивирует, что он умеет, что хочет освоить, и использовать эту информацию при постановке целей, делегировании, распределении ролей. Понятно, что удовлетворить желания каждого на 100% не получится, но учитывать их необходимо. Важно услышать потребности сотрудников, показать пути их конструктивного удовлетворения и создать безопасную, комфортную среду, в которой у сотрудников есть возможность структурно высказать своё мнение, пожелания, быть услышанными и правильно понятыми. Таким образом, мы снова возвращаемся к важности установления прозрачной, позитивной и управляемой коммуникации. Руководителю следует установить с подчинёнными отношения взаимного уважения и доверия, в этом случае люди будут готовы раскрываться и прислушиваться. Именно когда люди чувствуют себя в безопасности и ощущают свою ценность, управленец получает от них информацию, необходимую для построения командной работы и может оказывать влияние.

Распределяемые роли и функции нужно донести до группы, т.е. все должны знать, кто и чем у нас тут занимается, каков его вклад в общее дело. Это профилактирует разногласия и способствует уважительному отношению к работе каждого. Обесценивание чужого труда и любые притеснения, перетягивание влияния должны считаться «вне закона» и строго пресекаться.

Укомплектование штата является частью процесса формирования команды. И вы, возможно, помните, что у нас была отдельная статья про найм персонала в команду, про то, как важно выбирать кандидатов, изначально подходящих по внутренней мотивации, ценностным ориентациям, чтобы они легко влились в работу, соответствовали вашим ожиданиям, а также чтобы вы могли опираться на них при создании той команды, которую вы хотите. При подборе персонала в команду нужно ориентироваться не на то, что вы имеете сейчас, а на то, к чему хотите прийти в итоге. То есть, если люди, с которыми вы работаете, в своём поведении и отношении к работе не в полной мере соответствуют вашим представлениям о «команде мечты», вы подбираете новых членов коллектива не под их профиль, а под тот, который должен быть в дальнейшем, иначе вы так и останетесь на том уровне группового функционирования, который есть в настоящее время.

Возможно, это не очевидно, но своевременность поиска новых работников влияет на командообразование. Люди в группе несут на себе определённую нагрузку, и руководитель должен учитывать, насколько она посильна, насколько позволяет людям быть продуктивными. Вовремя нанять сотрудника – означает проявить необходимую заботу о команде. Нанимать нужно с упреждением, т.е. до того, как объем работы заметно увеличился, а не когда подчинённые уже «взывли» и «взмолились», или начали уходить из-за того, что справляться с работой стало труднее. На деле чаще всего бывает так, что сперва в коллективе началось «страдание», а после руководитель озадачился наймом дополнительных сотрудников.

Появление нового члена группы – это ответственный момент для руководителя. Важно правильно презентовать новичка формирующейся команде, так же, как и для остальных, сразу определить его функции, его изначальную роль в группе (которая в дальнейшем может меняться, но под контролем руководителя). Нередко бывает так, что руководитель не понимает важности корректного представления нового сотрудника. Или же не считает целесообразным распыляться и тратить силы, пока не ясно, «приживётся» человек или нет. Более-менее устоявшаяся группа будет неосознанно защищать свои границы, а новый человек может восприниматься поначалу как «инородное тело» для «организма». И в этом случае не только от способностей нового работника, но и от того, как и с каким внутренним отношением руководитель представляет и вводит его в должность зависит приживётся ли он в коллективе, сможет ли полноценно проявить себя, будет ли принят остальными членами группы или «останется на задворках». Поэтому нанимая нового сотрудника уделите внимание не только процессу отбора и критериям, но и внедрению новичка в группу. Задача руководителя – облегчить вхождение работника в команду, создать для него возможности быть хорошо принятым. Выбор наставника для новичка в этом случае играет тоже важную роль – это должен быть человек, который методично расскажет правила, будет поддерживать подопечного как при коммуникации с ним, так и при взаимодействии с группой, т.е. способствовать адаптации и формированию принятия сотрудника коллективом.

Руководителю следует постоянно «мониторить» уровень мотивации каждого члена группы, вовремя выявлять тех, кто начал падать духом, так как люди коммуницируют (в том числе невербально), и настроение каждого так или иначе влияет на группу. Мы уже не говорим о тех случаях, когда демотивированный работник активно (публично или «кулуарно») высказывает своё недовольство команде – до этого вообще не стоит доводить дело. Важно чтобы управленец замечал признаки возможной демотивации на ранних стадиях. Если у сотрудника сегодня не такое весёлое настроение как обычно – это уже повод поговорить и аккуратно выяснить, что происходит. Возможно, выяснится что-то, ситуативно повлиявшее, и повода для беспокойства не будет, однако внимание руководителя к работнику всегда важно и ценно. Если же сотрудник уже не так «загорается» новыми задачами, как раньше, стал реже общаться, может быть, даже начал плохо себя чувствовать физически – это следует расценивать как явные признаки уже свершившегося падения мотивации, которое руководитель не успел отследить на самом начальном этапе. Обязательно нужно обсудить с работником его текущее состояние и желательное, работу и ожидаемые им перспективы. Цель обсуждения не только выяснить причины демотивации, но и найти способ повысить его энтузиазм. Ранее установленные доверительные отношения тут будут очень кстати. Может быть выяснится, что вашему подопечному всего лишь не хватает разнообразия в задачах, и когда вы дадите ему возможность делать что-то новое, он сразу воспрянет духом. Правда, бывает и так, что сотрудник руководителя уважает, но немного побаивается его реакции, и тогда тот может не узнать всей правды, или же узнать на последней стадии, т.е. вместе с сообщением работника о намерении уволиться. К тому времени мало что можно будет изменить (хотя бывают исключения), однако наверняка успеет произойти негативное влияние на команду от демотивации сотрудника. Поэтому управленец должен постоянно отслеживать колебания мотивации каждого члена команды.