В прошлой статье мы рассказывали, как профилактировать негативные тенденции в поведении персонала, в каком направлении вести диалог, в зависимости от реакции работника на обратную связь, также мы перечислили в каких случаях решение расстаться с сотрудником будет наиболее правильным для команды. С материалом статьи можно ознакомиться по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/3849-komandoobrazovanie-v-povsednevnoj-praktike-rukovoditelya-chast-3.html
Очень часто во время оценки руководителей, на вопрос «Что такое команда и чем она отличается от коллектива?», кандидаты дают описание поведения людей, но не говорят о его истинных причинах, о том, что в действительности побуждает людей вести себя как команда. То есть глубины понимания причин командной работы многим не хватает. А ведь это ключевая компетенция руководителя – уметь объединять людей.
Взаимовыручка и взаимопомощь, совместное достижение цели – это наиболее часто упоминаемые кандидатами особенности командного поведения людей. Но нужно понимать, что это эффект командной работы, а не её причина. В качестве причин побуждающих сотрудников к такому поведению руководители на оценке чаще всего называют «наличие общей цели и лидера», что верно лишь отчасти. В ближайших выпусках мы будем подробно разбирать эту тему.
Мы занимаемся командообразованием для того, чтобы получить сплочённую работу сотрудников и высокую результативность за счёт их синергии. Чтобы люди максимально продуктивно работали, они должны быть вовлечены в деятельность, которой занимаются. Вовлечённость команды складывается из вовлечённости в работу каждого сотрудника. Нельзя считать команду полностью вовлечённой, если хотя бы один из её членов демотивирован, не заинтересован в успехе и работает спустя рукава. Помните про взаимное влияние людей друг на друга? – Его не избежать. Поэтому руководитель должен постоянно следить за уровнем вовлечённости своих сотрудников, знать, что мотивирует каждого их них (если сотрудников много, то речь в первую очередь о прямых подчинённых), что важно для каждого из его соратников, что их вдохновляет, какие цели каждый из этих работников хочет достичь, и помогать понять, как это реализовать.
Внутреннюю мотивацию следует выявлять ещё на этапе входа в команду: что для человека важно в работе, какие у него критерии выбора, что его мотивирует, что может снижать его энтузиазм, что для него неприемлемо, а что наоборот желательно, какие цели он перед собой ставит и чего хочет достичь. Мы много раз об этом упоминали и скажем ещё раз: не стоит брать в свою команду человека, чьи мотивационные предпочтения и ожидания не будут реализованы, чьи критерии не будут полностью удовлетворены. Например, если кандидату важно, чтобы в работе он мог создавать что-то новое, ему не подойдёт деятельность, в которой ему придётся только следовать уже готовыми маршрутами и исполнять рутинные операции. Даже если он суперспециалист, но будет разочарован и не вовлечён, вы не сможете получить существенные плоды от его профессионализма.
Чтобы работник был максимально продуктивен, он должен «гореть», а не выгорать. Это возможно, когда в работе человек получает достаточный заряд энтузиазма. Для этого необходимо, чтобы существенная часть особенностей деятельности, задач или их результатов были для него интересными, вдохновляющими, приносящими удовлетворение. И задача руководителя – влиять на это, поэтому управленец должен быть в курсе внутренних мотиваторов каждого своего подопечного. Брать в команду нужно людей, чьи потребности могут быть удовлетворены без сверх затрат усилий со стороны лидера. Например, если человеку нравится общаться с другими людьми и помогать им подобрать красивый образ, сам процесс консультирования покупателей при продаже одежды уже может доставлять ему удовольствие. Если же самооценка работника неустойчива, а его энтузиазм находится в сильной зависимости от внешней оценки со стороны руководителя, то управленцу стоит взвесить свои возможности постоянно его поддерживать. Зная мотиваторы сотрудника, руководитель может учитывать их при делегировании тех или иных поручений, определении зоны ответственности, при предоставлении обратной связи по проделанной работе и т.п.
Сотрудника, тяготеющего к организаторским функциям и лидерству можно развивать в сторону управленческой деятельности, обучать постановке целей, мотивации, контролю, предоставлению обратной связи, давать соответствующие поручения. Работнику, которому нравится объяснять другим смысл и особенности деятельности, терпеливо передавать свои знания, подойдет развитие в направлении обучения персонала. Тому, кто предпочитает работать с товаром, наводить порядок и не любит общаться с большим количеством людей, можно поручить работу на складе. При этом хорошо, если такому сотруднику важно вносить вклад в общее дело и чувствовать себя полезным.
Наличие у людей общих мотивов сплачивает и сближает их, а если для сотрудников ещё и важно в работе одно и то же (например, приносить пользу, достигать высоких результатов и т.п.) или близкие по смыслу вещи, то они имеют все шансы объединиться на этой почве при условии, что лидер помогает им осознать и увидеть эти точки соприкосновения, поддерживает их.
Во время собраний с командой руководитель может обращаться к тому, что важно для большинства его сотрудников, как к общей ценности, и тем самым способствовать созданию чувства общности, единения. В индивидуальном общении лидер должен демонстрировать понимание мотивов и ценностей того, с кем общается, чтобы поддерживать раппорт и помочь сотруднику понять, как именно он может воплотить в жизнь свои ожидания именно в этой команде и на этой работе.
Нужно помнить, что в течение времени и личные приоритеты, и внутренняя мотивация работника могут меняться. Это значит, что руководитель должен регулярно общаться с каждым из сотрудников на тему его мотивации и интересов и проводить «ревизию» их потребностей, предпочтений и мотивационных факторов. С учётом полученной от работников информации управленец вносит изменения в распределение задач, организацию работы и коммуникацию с персоналом. Например, сотруднику очень нравится его работа, но он пошёл учиться и больше не может трудиться полный день. Если руководитель вовремя узнает об этом, он сможет предложить работнику изменение графика, при наличии такой возможности и сохранит ценного специалиста в команде. Или же сотруднику нравится продукт и изначально ему казалась интересной работа в торговом зале, но он был не готов к систематической отработке возражений покупателей и демотивируется каждый раз, как получает отказ. Если обучение коммуникативным навыкам и навыкам продаж не помогает, возможно для сотрудника найдётся деятельность внутри магазина, не связанная напрямую с продажами, но связанная с продуктом, который он любит: мерчендайзинг или товароведение.
Другие члены команды, видя, что руководитель действительно заботится о том, чтобы каждый мог найти себе дело по способностям, интересам и возможностям, поддерживает и помогает преодолеть трудности, будут чувствовать себя в безопасности, будут готовы доверять и искать пути реализации себя в этой команде. Учитывая внутреннюю мотивацию сотрудников на входе в команду и в процессе работы, регулярно обращаясь к ней, управленец может поддерживать высокий уровень вовлечённости персонала, вовремя замечать риски демотивации, тем самым, не допуская негативного влияния на группу.
Продолжение читайте в следующей статье нашей рубрики «Психология бизнеса»
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
