Командообразование в повседневной практике руководителя. Часть 9

Наталья Чесская

В прошлых статьях нами уже была опубликована и подробно прокомментирована большая часть вопросов, собирающих материал, на основе которого команда сможет выработать общее понимание и видение командной работы. С материалом предыдущей статьи можно ознакомиться по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/4168-komandoobrazovanie-v-povsednevnoj-praktike-rukovoditelya-chast-8.html

Итак, в вашем арсенале для проведения стратегической сессии по командообразованию есть уже такие вопросы:

• Кто мы?
• Какую ценность мы создаём своим трудом для других?
• Для кого мы это делаем, кто наш клиент? Что он ценит?
• Почему то, что мы делаем важно?
• Что лично меня в этом вдохновляет?
• Что нас объединяет?
• Какие принципы (правила) важно соблюдать, чтобы мы были успешны как команда?

У нас остались ещё три полезных вопроса, которые задаются группе в рамках данного упражнения.

• В чем мы наиболее компетентны? Данный вопрос помогает участникам осознать какими навыками, знаниями, умениями они обладают вместе и каждый в отдельности, а также, что самое главное, признать это как общий интеллектуальный капитал команды. Цель вопроса в том, чтобы сотрудники поняли, что вместе они дополняют друг друга и становятся сильнее и продуктивнее, чем по отдельности. Он побуждает участников задуматься о ценности совместной работы и понять, что сила в синергии их способностей. Благодаря необходимости отвечать на заданный вопрос от лица команды, каждый начинает воспринимать способности друг друга как вклад в общее дело, конкуренция при этом отступает на второй план. Возьмем для примера группу преподавателей: каждый из них разбирается в своём предмете и может не быть столь же сведущим в предметах коллег, кроме того, они могут владеть разными методиками преподавания. Но все вместе эти преподаватели обладают знаниями нескольких языков, знанием множества предметов, широким набором инструментов и приёмов для наилучшего донесения материала студентам. Перечисляя компетенции команды, участники признают их как единое целое, как кусочки пазла в общей картине, что способствует признанию ценности вклада каждого участника и располагает к совместной деятельности. Теперь рассмотрим на примере сотрудников магазина: кто-то из них особенно хорошо устанавливает контакты с людьми, у другого получается лучше всех работать с возражениями покупателей, кто-то идеально разбирается в товаре. Взятые каждый по отдельности, сотрудники будут иметь сильные стороны и зоны роста, но, если принимать во внимание общий интеллектуальный капитал команды, сильных сторон у группы людей окажется больше, чем у отельного её представителя. Благодаря сотрудничеству команда обладает всеми перечисленными в примере компетенциями. Понимая это и чувствуя некую общность, люди склонны более охотно помогать друг другу, делиться своими знаниями и опытом, что, конечно же, сделает команду ещё успешнее.

• Чем мы отличаемся от других подобных команд, в чём наша уникальность? Данный вопрос призван помочь группе «найти свою фишку». Он предполагает ответы в позитивной коннотации: что можно считать выгодной особенностью команды и каким-то преимуществом перед другими. До этого участники поняли, что их объединяет, и в чём их совместная компетентность. Для усиления чувства единства и более глубокого осознания командой своих достоинств, им предлагается отстроиться от других групп и команд, найдя какие-то отличия, которые делают их уникальными. Люди могут сравнивать свою группу как с другими подразделениями компании, так и с другими командами из своей профессиональной сферы. Например, команда магазина какого-то бренда внутри компании может отличаться от других команд этого же бренда особенным стремлением к победе, слаженностью и качеством работы, креативным подходом, а от других магазинов за пределами компании их выгодно выделяет большая клиентоориентированность, культ развития и взаимовыручки, и что-то ещё, что позволяет данной группе людей быть наиболее успешной. Принимая перечисленное как уникальность команды, участники будут склонны поддерживать этот имидж и с большим рвением стремиться следовать ему в своём поведении, потому что это то, что в каком-то смысле определяет их соответствие команде, их групповую идентичность.

• Принимая во внимание наш опыт, какой совет по увеличению продуктивности мы бы дали такой команде как мы? Вопрос подразумевает, что продуктивность работы группы может стать выше, и тут, как вы понимаете, речь пойдёт о рекомендациях что-то улучшить, действовать наиболее подходящим образом в каких-то конкретных ситуациях и работать над зонами роста. Совет группа должна дать, по сути, сама себе, и фасилитатору следует позаботиться о правильном понимании этой задачи участниками. Вопрос направлен на то, чтобы помочь команде найти баланс осознания собственной «крутости» и необходимости улучшений. Ответы побуждают команду признать необходимость и возможность дальнейшего развития, позитивных улучшений, изменений, совершенствования мастерства, в противовес самодовольству, стагнации и прибыванию в иллюзии собственного совершенства. Благодаря тому, что каждый член группы должен написать свой вариант совета, рекомендаций получится больше, чем если бы то же самое участники делали все вместе (не остаётся вариантов «промолчать» и ограничиться парой советов). Конечно, какие-то ответы будут перекликаться, но в целом перечень советов должен получиться достаточно разнообразным, и среди них вероятно окажутся несколько действительно важных и полезных, может быть, даже таких, о которых многие члены группы не задумывались ранее. Давайте представим, что один из опытных участников хочет внедрить в работу новый инструмент, о котором недавно узнал, и вот ему представилась возможность презентовать свою идею. А другой давно уже собирался предложить пересмотреть и модернизировать какой-то процесс, который не менялся лишь только потому, что был для всех привычен, однако, он уже устарел, и команда в дальнейшем обсуждении соглашается с необходимостью изменений. Использование этих советов в совокупности действительно может повысить результаты работы команды.

Предложенные нами вопросы позволяют собрать достаточно большой материал для дальнейшей работы группы над поставленной целью: создание общего понимания и видения командной работы. Также собранные данные используются для выработки общей миссии команды.

Прежде чем мы двинемся дальше, важно дать небольшой комментарий для фасилитатора по динамике проведения упражнения. Обычно участники, подходя к флипчарту (или листу с вопросом), успевают бегло прочитать последние ответы коллег, но не успевают углубиться в их обдумывание, потому что у них стоит задача ответить самим, а далее они должны сразу переходить к следующему вопросу. При правильной организации процесса, у членов группы просто не будет времени праздно стоять, перечитывать и обсуждать друг с другом написанное, они постоянно будут находиться в режиме мозгового штурма, занятые обдумыванием своих ответов. Фасилитатор должен обеспечить правильную динамику упражнения, держа участников в тонусе и регулируя время, которое отводится для ответов на вопросы: его должно быть достаточно, чтобы члены группы успевали сформулировать свои ответы, но не настолько много, чтобы начинались отвлечения, преждевременные обсуждения чужих или своих ответов или посторонние разговоры. Нужно адаптировать условия и временные рамки под темп группы: если вы понимаете, что времени для ответа на каждый вопрос дали мало, можно его увеличить в процессе, уведомив об этом участников. Если же становится очевидно, что изначально вы установили слишком широкий временной интервал для ответов, участники формулируют мысли быстрее, чем вы ожидали, можно похвалить группу за оперативность и сократить время, которое дано на каждый вопрос.

Продолжение читайте в следующей статье нашей рубрики «Психология бизнеса».