Командообразование в повседневной практике руководителя. Часть 7

Наталья Чесская

В прошлой статье мы рассказали о механике получения от группы ответов на ключевые вопросы во время проведения стратегической сессии по созданию общей миссии и видения. С материалом статьи можно ознакомиться по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/4063-komandoobrazovanie-v-povsednevnoj-praktike-rukovoditelya-chast-6.html

Напомним, что мы дошли до списка вопросов, ответы на которые позволяют собрать материал, необходимый для дальнейшей работы по выработке миссии команды. Мы говорили, что перед тем, как участники начнут отвечать на вопросы, фасилитатор должен дать к ним некоторые комментарии для их правильного понимания.

Мы с вами успели разобрать 2 вопроса:

• Кто мы? (словосочетание, метафора)
• Какую ценность мы создаём своим трудом для других?

Итак, следующие вопросы, которые будут поставлены перед группой:

• Для кого мы это делаем, кто наш клиент? Что он ценит? Как видите, тут два вопроса в одном, и они не разделены по причине сильной взаимосвязи. Эти вопросы помогают увидеть клиента не как абстрактную категорию, а как живого человека со своими особенностями, потребностями, чувствами, и понять, что действительно важно для него в нашей работе. Это в свою очередь позволяет сформировать правильный фокус внимания. Например, если клиент больше прочего ценит скорость, работа подразделения должна быть быстрой. Конечно же соответствие нашего продукта потребностям клиентов является одним из факторов, определяющим его востребованность и успешность работы команды. Сразу стоит пояснить, что клиентом может быть не только внешний заказчик, так же, как и «продукт» может не иметь прямого вещественного выражения, однако его ценность от этого не меньше. В случае работы с отделом продаж всё очевидно: клиентами являются внешние заказчики, потребители услуги или продукции. Важно понимать, кто они, каков их портрет (хотя бы минимальные параметры, такие как пол, возрастной диапазон и т.п.) и что для них ценно. Ведь у разных клиентов разные потребности, один и тот же продукт не может соответствовать ожиданиям абсолютно всех. Для кого-то в первую очередь важна доступная цена, а для кого-то качество и эмоции, получаемые во время покупки. И есть те клиенты, с кем мы в наибольшей степени «совпадаем»: мы создаём или делаем именно то, что им близко, или можем создавать то, что они хотят, а нам близки их нужды, их переживания, их потребности. Важно осознать это и не расстраиваться из-за того, что не всё население Земли покупает у нас, но зато среди них есть именно «Наши» клиенты, ожиданиям которых нам важно соответствовать. И мы готовы ради этого прилагать усилия, будучи уверенными, что это будет на пользу. Когда команда осознаёт, кто эти люди, для кого мы трудимся, сама деятельность приобретает ещё большую осмысленность, меняется отношение к работе, когда человек понимает для кого он её делает. А когда становится ясно, что клиент ценит больше всего, команда осознаёт, на чём следует сосредоточиться. Понимание клиента может натолкнуть на инсайт о необходимых изменениях: возможно сейчас мы делаем не совсем то, что нужно нашим клиентам, или не всё, что могли бы. Помимо внешних клиентов, отдел продаж работает на собственников бизнеса, - они, получается, тогда тоже клиенты, только внутренние, у которых есть свои ожидания (определенного уровня результативности, например) и это тоже важно учитывать. Руководство и собственники ценят, например, результативность, инициативность и постоянный прирост выручки. Понимая это, команда сможет наилучшим образом удовлетворить эти ожидания руководства. Но как же быть с подразделениями, которые не занимаются продажами или прямым взаимодействием с внешним клиентом фирмы? Например, кто является клиентом у отела персонала? Конечно же руководство компании, которому данное подразделение помогает выстраивать систему управления, внутренние заказчики, т.е. руководители отделов, которые просят помощи с наймом, работники, которым HR помогает адаптироваться, все сотрудники, для кого проводятся развивающие мероприятия, для кого департамент персонала разрабатывает мотивацию, организует мероприятия и т.п. Понимая, что именно ценят внутренние заказчики, и что ценит руководство компании, можно влиять на степень удовлетворенности внутренних потребителей услуг. Из клиентов, находящихся за рамками организации, можно в данном случае упомянуть соискателей. И если разобраться, не все соискатели являются клиентами департамента персонала, а только те, которые соответствуют требованиям к вакансиям и потенциально близки компании по ценностям. Именно на привлечении таких людей с рынка труда следует сосредоточить усилия. Понимание того, что ценят потенциальные внешние клиенты отдела персонала (например, заботу о людях, отзывчивость, доступность и качество обучения, готовность всегда прийти на помощь и т.п.), позволит выстраивать правильную политику привлечения и удержания кадров, повлиять на удовлетворённость сотрудников трудом и т.п. У бухгалтерии клиентами будут высшее руководство компании, собственники бизнеса, коммерческие подразделения, которым оказывается бухгалтерская поддержка и даже все сотрудники компании, когда речь идёт о расчёте и начислении заработных плат. Их клиенты с высокой вероятностью ценят точность расчётов, легкость и комфортность взаимодействия (что кстати не всегда мы можем наблюдать, а ведь это действительно может быть значимым). Таким образом у любого подразделения есть клиенты (внешние или внутренние) со своими потребностями, осознание которых прокладывает путь к эффективности работы команды.

• Почему то, что мы делаем важно? На первый взгляд данный вопрос чем-то перекликается с вопросом о том, какую ценность мы создаём для других, но не тождественен ему. У данного вопроса немного другая функция, хотя безусловно он дополняет и общую картину. Он направлен прежде всего на то, чтобы придать значимости и веса деятельности в глазах команды. Когда люди осознают важность своей работы, понимают, что от них действительно что-то зависит, они обычно относятся к ней более ответственно, внимательно и сам процесс становится для них не таким рутинным, появляется больше энтузиазма и инициативы, у сотрудников начинает лучше работать творческое мышление там, где это нужно. Мало, кто хочет чувствовать себя просто винтиком в большом механизме, но знать, что ты влияешь на работу большой системы – это уже другое дело. Согласитесь, здорово, когда можешь гордиться тем, что создаёшь что-то действительно ценное. Люди трудятся с большей отдачей, когда чувствуют сопричастность к большому делу и получают при этом удовольствие. Например, продавцам в розничном магазине одежды будет интересно выполнять свои функции, понимая, что их работа важна, потому что помогает покупателям почувствовать себя стильными и привлекательными, зарядиться позитивным настроением, а ещё круче, если то, что они делают вносит вклад в развитие российского сервиса и т.п. Задача фасилитатора побудить группу людей осознать важность их труда и то, как их работа связана с достижением каких-то больших целей: развитие бренда в России, участие в реализации политики импортозамещения (если например компания что-то производит или занимается реализацией отечественной продукции), предоставление людям высококлассного сервиса, который влияет на их самочувствие и самоощущение и т.п. Приведите пару примеров (как обычно, не дающих прямую наводку на готовые ответы), чтобы группа подхватила направление мысли.

Продолжение читайте в следующей статье нашей рубрики «Психология бизнеса»