Развивающая обратная связь. Часть 1

Наталья Чесская

В прошлой статье мы рассказали о том, какие формы фидбека используются в управлении персоналом и подробно разобрали особенности поддерживающей и корректирующей обратной связи.

Если вы пропустили начало темы, рекомендуем ознакомиться с ним по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/601-obratnaya-svyaz.html

В данной статье, мы начнем знакомить вас с третьим форматом обратной связи, требующим больше знаний и терпения, чем предыдущие, при этом способным производить наиболее глубокие и значимые изменения в поведении человека. Информации о нюансах будет много и для удобства восприятия мы разделим её на две части.

Развивающая обратная связь, как и следует из названия, имеет основной целью помочь сотруднику развиваться, расти над собой. Этот формат представляет собой доверительный партнерский диалог с использованием открытых вопросов об успехах и возможных изменениях, посредством которого сотрудник проводит самоанализ и раскрывает свой внутренний потенциал. Главная ценность такого вида обратной связи – обучение сотрудника самоанализу, самостоятельности и авторскому подходу в работе и в жизни.

Авторский подход – это видение своей ведущей «режиссерской» роли в ситуациях, взятие на себя ответственности за свои действия, события и их последствия. Такой взгляд на мир открывает перед сотрудником неограниченные возможности позитивных изменений, обретения человеком контроля над тем, что с ним происходит и способности находить лучшие решения.

Противоположная позиция – внешнеобвинительная, «страдательная». Это когда в ситуации неуспеха (а иногда даже и успеха!) человек ищет причины и оправдания в действиях других людей и в событиях, на которые считает себя не в силах повлиять. Наверняка, очень знакомая вам картина. Чаще всего в случае успеха сотрудники с такой позицией считают, что причиной положительного исхода явились их действия и приписывают их в свои заслуги, а в случае неудачи – находят внешние причины. На этот случай есть поговорка: «Если кофе получился хорошим – спасибо мне. Если кофе плохой – спасибо мистеру Кофе». Таких сотрудников трудно призвать к ответственности, переубедить и побудить взять дело в свои руки. Внешнеобвинительная позиция препятствует росту профессиональных и личностно-деловых компетенций, ведь если зоны роста человеку не видны, и от него ничего не зависит, то и сделать с ними он ничего не может.

Развивающая обратная связь помогает работнику «открыть глаза», увидеть своё влияние и обрести власть над своими действиями. Доступ к своим возможностям влияния и контроля человек получает благодаря особой структуре диалога, используемой в развивающей обратной связи. Главный враг авторского подхода – страх осуждения и чувства вины. Развивающая обратная связь не содержит критики и прямого указания на ошибки, сфокусирована на позитивном опыте и передает инициативу поиска необходимых изменений сотруднику. Благодаря тому, что в первой части диалога происходит анализ достижений и удачных действий, а во второй части ему предлагают самому найти возможные улучшения, снимается страх и сопротивление, блокирующие творческую составляющую мышления. Используемые вопросы и поддержка дают сотруднику понять, что руководитель не намерен его критиковать, а действительно хочет помочь и заинтересован в его развитии.

Прежде чем мы перейдем к структуре развивающей обратной связи, обозначим основные принципы, без которых формат не сработает:

• Установление раппорта – без преувеличения самый главный принцип и по большому счету он вбирает в себя многие другие из описанных здесь. Мы уже говорили в прошлой статье о раппорте как о важном условии конструктивного общения с сотрудником во время обратной связи. Раппорт – это установление особенно глубокого и доверительного контакта, рождающего чувство «мы», когда оба партнера общения находятся на одной стороне (а не в оппозиции) и на одной волне (понимают друг друга с полуслова), ощущают полную безопасность, поддержку и готовность раскрываться. Установить раппорт – задача того, кто дает обратную связь. Не ждите, что сотрудник должен под вас подстраиваться – подстраивайтесь сами. Кто устанавливает раппорт, тот и является ведущим.

Для того чтобы вам удалось установить раппорт с человеком и сохранять в течение всего диалога, важно следующее:

• Спокойствие и дипломатичность – общайтесь только в спокойном эмоциональном состоянии, мягким уважительным тоном, как если бы Вы общались с близким другом, которого очень цените, и Вы будете услышаны и поняты гораздо лучше. Негативные эмоции, жесткий, недружественный тон – все это обрывает контакт с человеком, препятствует доверию и развитию. Если понимаете, что у Вас есть негативные эмоции, отложите разговор до того времени, когда чувства улягутся, чтобы диалог мог быть продуктивным.
• Уважение – обязательный принцип общения с сотрудником. Глубоко уважительное отношение – лучший и самый быстрый способ создать правильную среду для любой обратной связи.
• Искреннее желание помочь – будьте искренны в своем намерении помочь человеку: мы не в силах переделать другого, но мы можем помочь ему достичь большего успеха. Дайте себе установку, что во время этого диалога вы не руководитель, а помощник, проводник для новых идей. Представьте, что вы психолог, к которому работник обратился, а сотрудник – ваш клиент и вы конечно же поддерживаете в первую очередь его интересы.
• Партнерство – в раппорте вы и ваш сотрудник должны быть на одной стороне и на равных, т.е. назидательная позиция не должна присутствовать. В развивающей обратной связи вы транслируете поддержку человеку на протяжение всего диалога, даже если его ответы кажутся вам недостаточно правильными.
• Безоценочность – полностью откажитесь в этом диалоге от присвоения поведению или человеку каких-либо «ярлыков» или негативных оценок. Ваша задача - помочь работнику стать успешнее, научив его самостоятельно анализировать своё поведение. Допускается давать только позитивные, поддерживающие оценки (хорошо, здорово и т.п.), а вместо отрицательных оценок приводите в качестве дополнений к словам сотрудника свои предложения, но делайте это только после того, как предоставили возможность сотруднику самому сделать выводы о необходимых изменениях и после того, как он уже назвал всё, что мог.
• Открытые вопросы вместо наводящих - задавайте максимально открытые вопросы без подсказки. Что такое открытые вопросы мы уже разбирали в статье про внутреннюю мотивацию. Открытый вопрос подразумевает развернутый, а не односложный ответ и не содержит в себе какой-либо проекции ожидаемого ответа. Внимательно слушайте что говорит собеседник, задавайте уточняющие вопросы и воздержитесь от собственных интерпретаций и какого-либо навязывания своего мнения.
• Фокусирование на авторстве – стимулируйте человека в его ответах говорить о том, что в зоне его контроля и влияния, о его собственных действиях, а не действиях других людей и обстоятельствах, использовать формулировки от первого лица: я достиг, я улучшил и т.п.
• Рекомендации даются безлично или в третьем лице – может быть поначалу немного сложно для понимания и применения, но это дело привычки. Предлагая советы по улучшениям (это возможно в последней части диалога), используйте неопределенную форму глаголов: «ещё можно сделать», а не «тебе стоит сделать». Или говорите о необходимых действиях в третьем лице: «хорошо, когда работник…», «обычно очень помогает, когда менеджер в общении с клиентом…». Это значительно смягчает формулировку, по сравнению с прямым указанием человеку, что ему следует делать и тем самым снимает возможное сопротивление.
• Четкая последовательность этапов от I к IV – крайне важно соблюдать именно такой формат, так как в нём секрет глубинного и мощного воздействия развивающей обратной связи. Этапы (пункты или ступени) нельзя упускать или менять местами, иначе диалог превратится в обычную корректирующую обратную связь несмотря на использование правильных вопросов. Бывает так, что в ответе на вопрос о том, что хорошо удалось, сотрудник начинает говорить о недостатках в деятельности. В этом случае его необходимо остановить и вернуть к заданному вопросу. Только в случае соблюдения последовательности этапов диалог можно считать развивающей обратной связью.

Итак, переходим к структуре развивающей обратной связи. Она представлена на схеме ниже.

Первые два этапа направлены на активизацию позитивного фокуса мышления человека. Последующие два этапа стимулируют поиск необходимых изменений и улучшений.

Этап I. Вопросы об успешных действиях.

Руководитель (или наставник) задает сотруднику открытые вопросы, о том, что хорошо удалось, какими своими действиями работник доволен. Такое начало позволяет снять напряжение работника (которое очень свойственно людям, когда они понимают, что им будут давать обратную связь), направить его внимание на достижения и позитив. Это очень важное условие развития – научиться замечать хорошее и не обесценивать свои достижения, даже если итоговый результат работы был неудовлетворительным. Человек может верить в свой успех опираясь на уже имеющийся позитивный опыт и вопросы первого этапа помогают найти точки опоры.

Примеры вопросов I этапа:

• Как ты сам оцениваешь, что в данной ситуации тебе удалось сделать хорошо?
• Что в данной ситуации удалось тебе наилучшим образом?
• Что было сделано тобою удачно?
• Из всего что ты сейчас делал, чем ты доволен в данной ситуации?
• Какие положительные моменты ты выделяешь в проделанной тобою работе?

Если сотрудник затрудняется с ответом, необходимо его поддержать, пояснить, что в любом поведении, даже если результат человеку не нравится, есть действия, которые были выполнены успешно и даже сам факт получения опыта тоже является позитивным.

Бывает так, что вместо описания того, чем сотрудник доволен, он начинает говорить о том, что было сделано неудачно или неправильно. В этом случае его нужно остановить и вернуть к заданному вопросу, пояснив, что в данный момент мы обсуждаем именно успешные, удачные действия и что важно уметь их видеть, чтобы иметь возможность расти.

Если работник назвал только один положительный момент в своих действиях, нужно поддержать его и задать вопрос «А что ещё?», чтобы простимулировать поиск позитивного опыта. После того как получены несколько вариантов ответа (нужно получить хотя бы два в общей сложности), можно переходить к следующему этапу. Даже если вы не согласны с наблюдениями сотрудника, не нужно это показывать: у вас будет возможность направить его фокус внимания в нужное русло на следующих ступенях данного диалога.

Продолжение читайте в следующей статье данной рубрики, которая будет называться «Развивающая обратная связь. Часть 2».