В первой части статьи мы рассказывали о подготовке к телефонному интервью с соискателем, установлении контакта и вопросах, которые стоит задать в первую очередь. Если вы пропустили начало, с ним можно ознакомиться по ссылке
Вопросы о наличии каких-либо ограничивающих факторов. Имеются в виду прежде всего ограничения по состоянию здоровья, если работа предполагает физическую нагрузку, перемещение тяжестей, длительное нахождение на ногах, контакт с вредными веществами или аллергенами. Нужно уточнить наличие согласия родителей, если соискатель несовершеннолетний, наличие разрешения на работу для иностранных граждан и т.п. Таким образом, данный блок вопросов зависит от особенностей предлагаемой вакансии и от особенностей рассматриваемой кандидатуры.
Уточняющие вопросы по опыту и квалификации, описанным в резюме. Речь идет о первичном прояснении необходимых знаний, умений, навыков, причинах поиска новой работы. Вопросов не должно быть слишком много, но их должно быть достаточно для того, чтобы у вас сложилось представление о том, стоит ли приглашать соискателя на интервью. Обычно рекрутёры по телефону выясняют, с какими показателями эффективности уже работал кандидат (если это важно), что подразумевает под какой-то непонятной формулировкой в описании обязанностей или в названии должности, почему решил покинуть текущее место работы. Для руководящих позиций бывает важным выяснить количество подчиненных, наличие опыта самостоятельного управления бюджетами, уровень принятия решений и т.п. Для должностей, связанных с продажами – примерный товарооборот, объем выручки, с которым работал соискатель на последнем месте (только если это действительно важно для принятия решения по кандидату). При подборе складских специалистов среднего и управленческого звена могут иметь значение объемы и класс логистического комплекса, его программная оснащенность (опыт работы с системами адресного хранения) и другие параметры. Для каждой профессии будут важны свои детали.
Вопросы о готовности принять специфику деятельности и условий труда. Например, работа по предлагаемой должности подразумевает ношение формы, или дресс-код, рабочее место находится в производственном помещении, или же функционал предполагает взаимодействие с большим объемом информации, или постоянным потоком людей и т.п. Если специалист не имеет опыта в предлагаемой должности и в сопоставимых условиях, такие особенности деятельности стоит обсудить на начальном этапе. Вы можете рассказать, что ждет сотрудника и спросить, насколько ему это подходит. Конечно, соискатель может сказать, что его устраивают условия, даже если это не совсем так. Поэтому обратите внимание на паузы в речи и интонацию: если услышите сомнения в голосе, уточните, что из сказанного вами может быть некомфортным для кандидата.
Вопросы о мотивирующих и демотивирующих факторах в работе. Их мы подробно разбирали в статье «Внутренняя мотивация», с которой рекомендуем ознакомиться по ссылке
Вот примеры таких вопросов:
- Что может мотивировать Вас в работе, повышать вашу вовлеченность, энтузиазм?
- Что может послужить для Вас демотивирующим фактором, от чего Ваш энтузиазм может снизиться на какое-то время?
Ответы помогут выяснить особенности, влияющие на вовлеченность сотрудника в работу, а также определить некоторые рычаги управленческого воздействия и возможные риски.
Вопросы о предпочтительных и нежелательных особенностях корпоративной культуры. Про предпочтения относительно корпоративной культуры целесообразно спрашивать специалистов среднего звена с опытом и руководителей. Линейного сотрудника и начинающего специалиста вопрос в такой формулировке может поставить в тупик.
Есть ещё ряд вопросов, которые опытные рекрутёры иногда задают во время телефонного интервью. Например, вопросы связанные с определением критичности в самооценке, готовности брать на себя ответственность и т.п. Но на них в данной статье мы останавливаться не будем, так как это более сложный материал, предполагающий наличие у спрашивающего компетентности в оценке персонала. Поскольку информация, изложенная в статье, публикуется в открытом источнике, обучение тонкостям оценки персонала влечёт за собой риск обучения кандидатов способам давать ожидаемые ответы, а это в конечном итоге не будет полезно ни для работодателей, ни для соискателей.
Для подкрепления интереса кандидата к вакансии рекомендуем на протяжение всего диалога проводить параллели между его ответами и вашей вакансией (там, где это уместно). Например, если человек сообщил, что ему важно постоянное развитие в профессии, расскажите о том, как он сможет реализовать свои потребности, работая у вас, на какую поддержку он может рассчитывать и т.п. Демонстрируя соискателю, какие из значимых для него критериев совпадают с реальностью, вы облегчаете его выбор в пользу вашего предложения, увеличиваете интерес к вакансии. В этом случае, скорее всего, вам даже не придётся отдельно рассказывать о работе, разве что добавить какие-то нюансы и переходить к договоренностям о встрече.
Во время общения с соискателями обращайте внимание не только на содержание ответов, но и на контекст, интонации, вежливость, общее отношение к беседе. Внимательно слушая, вы заметите, в какие моменты кандидат был воодушевлён, заинтересован, смущён, засомневался, а в какие проявил иную реакцию – всё это важная информация для анализа. Мы уже говорили ранее, что в разговоре вы должны быть максимально вежливы, доброжелательны, дипломатичны и компетентны в обсуждаемых вопросах. Если вы это соблюдаете, а собеседник общается с вами несколько высокомерно, очень велика вероятность, что и с коллегами, клиентами компании или руководителем он будет в каких-то обстоятельствах вести себя подобным образом. Даже если вы не являетесь в глазах соискателя лицом принимающим решение, это не оправдывает его неуважительного отношения. Заметив какие-либо негативные тенденции, не нужно одёргивать кандидата или пытаться повысить вашу значимость: просто отмечайте полученную вами информацию и делайте выводы.
Если на каком-то этапе телефонного разговора стало понятно, что кандидат явно не подходит вам, сообщите, в чём именно вы не совпадаете так, чтобы не обидеть человека, но при этом привести объективные аргументы в пользу отказа. Например, можно продемонстрировать, каким важным для соискателя критериям выбора работы не соответствует ваше предложение, и тогда он откажется сам (но будьте осторожны с этим – не навредите репутации компании). Или же можно сослаться на несоответствие кандидата формальным объективным требованиям (недостаточный объем опыта, иная сфера деятельности, отсутствие специфических знаний, навыков и т.п.). Говорить об этом нужно деликатно, соблюдая деловую этику. Уместным будет выразить сожаление о том, что вы не можете рассмотреть соискателя на вакансию и пожелать ему успехов в поисках работы. Если кандидат не подходит вам сейчас, ситуация может измениться спустя год или два, поэтому постарайтесь оставить максимально приятное впечатление от общения с вами как с представителем компании.
Следующий этап общения с понравившимся кандидатом рекомендуем провести как можно скорее. Лучше всего назначить встречу (очную или онлайн) на следующий день после телефонного интервью (т.е. пригласить встретиться завтра). Затяжные перерывы в коммуникации (2 дня и более) существенно снижают интерес соискателей к вакансии, в то время как конкуренты не дремлют. Для должностей линейных специалистов и неквалифицированного персонала следующим этапом лучше всего сделать непосредственное знакомство со спецификой работы и рабочим местом. Приглашать такого соискателя в офис на ещё одно интервью может оказаться демотивирующим для него, особенно учитывая, что процент кандидатов, доходящих до каждого следующего этапа отбора, неуклонно снижается. Например, если вы подбираете продавцов-консультантов без опыта, после телефонного интервью приглашайте их сразу в магазин познакомиться с продукцией (в этот же день или на следующий), пообщаться подробнее с руководителем и по возможности (и при желании кандидата) сразу остаться на пару часов вводного обучения, целью которого будет в первую очередь вдохновить сотрудника. Если специфика работы по должности или корпоративная культура компании требуют от линейного сотрудника каких-то параметров, подлежащих дополнительной оценке, её придется провести. В каждом случае исходите из целесообразности.
При подборе сотрудников среднего звена и руководителей оценочные мероприятия обычно необходимы. Чем выше уровень влияния сотрудника на бизнес, тем более тщательным должен быть отбор. Ценности и убеждения, особенности эмоционального реагирования, особенности коммуникации, отношение к деятельности, отношение к людям, управленческие компетенции – всё это не проверить за 10 и даже за 20 минут телефонного разговора. Т.е. при найме ключевых специалистов и руководителей глубинного интервью и интервью по компетенциям в большинстве случаев не избежать. Однако явные риски, если они имеются, могут проявить себя уже во время телефонного интервью, что конечно же поможет сэкономить ваше время.
В заключение напомним, что любое взаимодействие с соискателями нужно выстраивать таким образом, чтобы создавать и сохранять у них позитивное представление о компании, о её продукте. Производимое впечатление зависит от того, как вы общаетесь, как ведете диалог, соблюдаете ли договоренности о предоставлении обратной связи, какое отношение к компании прослеживается в ваших совах и т.п. Разочаровавшись в общении с вами, кандидат может решить для себя, что и продукция, и услуги компании тоже оставляют желать лучшего. В этом случае вы потеряете не только соискателя, но и потенциального клиента или рекомендодателя.
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
