В прошлой статье мы рассказывали об оценке умения давать обратную связь. Эта тема неразрывно связана с развитием и обучением персонала, ведь обратная связь является одним из ценнейших инструментов создания возможностей для роста сотрудников, но не единственным. Во время оценки потенциального руководителя будет полезно выяснить его знания и опыт в развитии сотрудников, так как ему постоянно придется выполнять эту функцию.
Человеческий капитал компании включает в себя знания, умения и навыки сотрудников, и именно он во многом обеспечивает успех бизнеса. В условиях постоянно изменяющихся обстоятельств растут потребности организации в компетентных кадрах, поэтому руководитель должен быть в состоянии как нанять подходящих работников, так и обеспечить обучение и развитие персонала.
Развитие сотрудника и его готовность усваивать новую информацию зависят в первую очередь от его собственного желания. Но также необходимо, чтобы руководитель создавал развивающую среду, подходящие условия для роста компетентности каждого подчинённого, активно помогал работнику на этом пути, задавал нужное направление, правильно применял подходящие методы и инструменты, а также передавал собственное мастерство и знания.
Расскажем о том, как оценить умение руководителя развивать сотрудников.
Важно чтобы управленец понимал, что развитие члена команды находится в первую очередь в зоне собственного контроля сотрудника. Если интереса и потребности в развитии у работника нет, то обучающие мероприятия не принесут больших плодов, так как он возьмет от них минимум. Если же человек заинтересован в росте своей компетентности, он с энтузиазмом воспользуется предлагаемыми ресурсами и будет сам их искать тоже. Осознавая это, хороший руководитель изначально выбирает себе в команду людей готовых осваивать новые знания, желающих развиваться, а также постоянно влияет на возникновение у сотрудников интереса к горизонтальному (в рамках имеющейся должности) и вертикальному росту (повышение) и предоставляет им соответствующие возможности.
Для оценки осознания руководителем зон ответственности можно спросить так: «Кто, по Вашему мнению, ответственен за развитие и обучение персонала: служба персонала, лично Вы, сам сотрудник? Поясните Ваш ответ».
Если кандидат называет себя в качестве главного ответственного лица, его рвение похвально, однако следует уточнить, насколько безграничным ему видится собственное влияние, всё ли зависит только от него. Это уточнение должно навести соискателя на мысли о том, что многое также зависит от самих работников и их свободную волю следует учитывать. Как именно учитывать – другой вопрос. Конечно же способствовать возникновению потребности, как мы уже говорили выше.
Печально, если руководитель перекладывает большую часть ответственности на службу персонала и не понимает, что именно он, взаимодействуя с сотрудниками большую часть времени, может влиять на мотивацию к обучению и развитию. Лидер должен развивать сотрудников как своими силами, так и опосредованно, т.е. выступать в качестве заказчика обучения, обращаясь к внутренним наставникам, к службе персонала, привлекая внешних тренеров, направляя сотрудников на повышения квалификации и т.п.
Чтобы проверить, как кандидат понимает свою долю влияния на развитие персонала, мы рекомендуем задать ему такой вопрос: «Какова Ваша роль в развитии сотрудников?»
Вы конечно же знаете, что роль руководителя организующая, мотивационная и направляющая. Понимание этого (выраженное, возможно, другими словами) обязательно должно присутствовать в ответе хорошего кандидата на управленческую должность.
Можно спросить соискателя, какие методы и инструменты развития ему известны, с помощью чего он может способствовать росту компетентности сотрудника. Этот вопрос поможет выявить знания кандидата в данной области.
Развитие персонала может осуществляться с помощью комплекса инструментов и методов, таких как:
- Тренинги (аудиторные, «полевые» и онлайн)
- Онлайн-курсы на тему профессиональных знаний и так называемых «мягких навыков»
- Курсы повышения квалификации
- Мастер-классы
- Вовлечение в профессиональное сообщество
- Участие в конференциях, выставках, профессиональных форумах
- Участие в профессиональных конкурсах (внутрикорпоративных и внешних), в исследованиях
- Предоставление профессиональной литературы
- Регулярная обратная связь
- Вовлечение в выполнение новых задач
- Расширение зоны ответственности сотрудника
- Наставничество опытных коллег
- Вдохновляющие диалоги руководителя с сотрудником на тему профессиональных интересов, сильных сторон сотрудника и возможного направления роста
- Составление персонального плана развития и регулярный поддерживающий контроль прогресса.
Этот список можно продолжить, он не полный. Главное, чтобы руководитель знал и применял для развития персонала разные способы и инструменты. Поэтому после теоретических рассуждений стоит обратиться к практическому опыту, спросив следующее: «Расскажите на примерах, что Вы уже делали для развития сотрудников (намерены делать, если не было такого опыта)?»
Стоит дополнить предыдущий вопрос просьбой рассказать о наиболее часто применяемых им инструментах развития. Помните про вопрос «А еще?», позволяющий соискателю вспомнить порой что-то важное. Уточните, почему именно этим инструментам кандидат отдает предпочтение, чем они хороши для него. При анализе ответов, обратите внимание, какие способы обучения и развития руководитель часто применял (если ранее не был руководителем, то по крайней мере у него должен быть наставнический опыт), чем аргументирует их эффективность, насколько эти инструменты актуальны для вашей компании. Полезно уточнить, проводил ли он тренинги сам или привлекал для этого экспертов (если кандидат назвал тренинги в качестве способа развития), выстраивал ли внутри своего подразделения институт наставников, поощрял ли стремление к развитию частичной или полной компенсацией стороннего обучения, составлял ли для работников персональные планы развития и т.п.
Допустим, руководитель рассказал о применении перечисленных выше инструментов. Спросите, с какими сложностями он сталкивался при этом и как их преодолевал. Если опыт, о котором кандидат рассказал действительно имел место, ему будет что поведать о тернистости своего пути. Далее попросите подробнее рассказать о применении некоторых из перечисленных им инструментов (в первую очередь тех, которые нужны в вашей компании). Это позволит удостовериться в правильном понимании соискателем того, что из себя представляет тот или иной упомянутый им инструмент, узнать, совпадает ли способ его применения с вашим представлением о том, что нужно. Если какой-то из интересующих вас инструментов или способов не был озвучен претендентом на должность, целенаправленно спросите об опыте его применения. Случается, что кандидат во время оценки называет не все инструменты, которые знает и применяет, но в этом случае он без труда вспомнит о них после уточняющих вопросов.
Адаптация и обучение новичков - немаловажные навыки для лидера команды. Об оценке этих умений мы расскажем в следующей статье нашей рубрики «Психология бизнеса».
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
