В сегодняшней статье коснемся оценки такой важной управленческой компетенции как умение давать обратную связь.
Довольно часто руководителю приходится выражать подчинённым оценки и мнение о выполненных задачах, об их поведении, отношении к работе. Управленец не сможет быть успешным без умения предоставлять подчинённым качественный, уместный и своевременный фидбек.
С принятием похвалы у сотрудников обычно не возникает проблем, разве что им может казаться, что руководитель мог бы выражать позитивную оценку почаще (и порой они правы, нередко руководители скупы на похвалу и щедры на критику, что конечно же не способствует вовлеченности персонала в работу). Вербальное поощрение обычно воодушевляет подчинённого, позволяет понять, что его ценят, что конечно же оказывает позитивное влияние на его внутреннюю мотивацию. Если же руководитель сообщает о своем недовольстве, просит что-то изменить в подходе к работе или в выполнении задачи, могут возникнуть всякого рода недопонимания. Умение давать обратную связь сообразно ситуации, в соответствии с целями, и делать это корректно - существенно определяет, насколько она будет услышана, насколько будет принята, станет ли подчинённый следовать рекомендациям, если таковые были, что будет менять в своей деятельности.
Основные цели корректной обратной связи:
- закрепить желательное поведение;
- поддержать, воодушевить, придать уверенности;
- показать работнику, что его ценят, и усилить его мотивацию к труду;
- пресечь нежелательное поведение в моменте или его повторение в будущем;
- уберечь от возможных ошибок или их усугубления;
- изменить, откорректировать направленность действий работника;
- подсказать верные пути решения задачи;
- вовремя обратить внимание сотрудника на то, что нуждается в изменениях;
- побудить сотрудника к самоанализу и поиску новых вариантов решения задачи;
- способствовать развитию у подчинённого ответственности за своё поведение;
- помочь работнику раскрыть его потенциал.
Обратная связь не является односторонним процессом: даже если сотрудник молчит в то время, когда руководитель говорит, он реагирует по крайней мере на телесном уровне (т.е. невербально). Не все руководители так делают, однако в большинстве ситуаций всё же стоит интересоваться или мнением работника о полученном фидбеке, или тем, что сотрудник усвоил: это позволяет уточнить информацию, понять его точку зрения, узнать, как воспринято послание, выявить отношение к нему, выслушать альтернативную (возможно вполне обоснованную) позицию, идеи работника и т.п. Таким образом, обратная связь может выступать в качестве инструмента поощрения, поддержки, донесения важной информации, коррекции, развития и взаимного обогащения опытом и знаниями обоих участников процесса коммуникации. В каких-то случаях она становится обоснованием принятого решения (например повышения в должности, расширения зоны ответственности, обозначения границ, увольнения и т.п.).
Будет полезно спросить у кандидата, для чего и в каких случаях он давал обратную связь сотрудникам, какие цели решал с помощью неё. Этот вопрос позволит выявить понимание руководителем функций обратной связи, его отношение к данному управленческому инструменту.
Принято выделять три основных вида обратной связи: поддерживающую, корректирующую и развивающую.
Поддерживающая обратная связь – это выражение подбадривания и одобрения действиям, или отношению сотрудника к работе. Она служит для закрепления нужного поведения и для повышения уверенности работника в своих силах.
Корректирующая обратная связь применяется для того, чтобы предотвратить нежелательные действия или их повторение, направить поведение работника в нужное русло. Из всех видов фидбека она наиболее директивная, так как в ней руководитель указывает на то, что стоит делать и что не стоит.
Ранее мы публиковали статью про обратную связь и рекомендуем вам её изучить: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/601-obratnaya-svyaz.html
Развивающая обратная связь – это особый вид диалога, в котором работнику с помощью открытых вопросов предлагают самостоятельно проанализировать свои действия, выделить те из них, которые способствуют успеху и те, что нуждаются в изменениях, помогают ему найти новые, более перспективные пути решения задачи. Мало кто из руководителей владеет этим видом обратной связи, хотя именно он поистине «творит чудеса» с работниками, побуждая их думать, анализировать, становиться самостоятельными, расти над собой.
Подробнее о развивающей обратной связи можно почитать тут: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/671-razvivayushchaya-obratnaya-svyaz-chast-1.html https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/735-razvivayushchaya-obratnaya-svyaz-chast-2.html
Попросите кандидата назвать, какие виды обратной связи он знает, а также рассказать, для чего применяется каждый из них, и в каких случаях является наиболее уместным. Названия видов фидбека не столь важны (он может именовать их иначе) – главное, что руководитель под ними подразумевает. Поэтому уточните, что представляет из себя каждый названный вид, и каков его алгоритм. Будет не лишним попросить привести пару примеров.
Многие кандидаты знают и активно применяют только 2 формы обратной связи: поддерживающую и корректирующую (которая, в свою очередь, бывает разной). Это точно не повод для отказа в трудоустройстве, в особенности, если фидбек применяется корректно (об этом мы рассказывали в статье по первой ссылке). Большинство из тех, кто слышал о развивающей обратной связи не знают её алгоритм и на самом деле дают корректирующую обратную связь с некоторыми вариациями, что тоже не является препятствием для работы в должности руководителя от среднего до высшего звена. Просто нужно понимать, какие ограничения это за собой влечёт и соизмерять с тем, что нужно в вашей компании.
Как вы уже знаете, функции обратной связи разнообразны, и она является прежде всего процессом обмена вербальной информацией (слова, речь), паравербальной (тон голоса, интонация, изменения громкости и т.п.) и невербальной (жесты, поза, мимика, взгляд, движения). Вербальный обмен может быть со стороны обоих участников коммуникации (один говорит, другой отвечает или задает вопросы, соглашается, или отвергает и т.п.), а может быть, что вербальная часть исходит только с одной стороны (монолог одного из участников), а с другой только невербальная (молчаливое согласие, несогласие, отстранённость и т.п.). Чтобы хорошо давать обратную связь и достигать с её помощью целей взаимодействия, необходимо быть гибким и внимательным коммуникатором, способным разными способами преподносить одну и ту же информацию, тут же воспринимать реакцию собеседника, включая невербальные сигналы, варьировать транслируемые послания (на вербальном и телесном уровне) и управлять развитием диалога. Проверить эти навыки лучше всего на практике.
Практический кейс. Чтобы оценить мастерство применения соискателем коммуникативных способностей во время предоставления обратной связи, предложите ему пройти задание – небольшую ролевую игру. Вспомните работника, периодически допускавшего какие-либо дисциплинарные нарушения, с которым непросто договориться в силу его характера, к которому требуется немного нестандартный подход. Это будет ваша роль. А кандидат будет играть сам себя.
Опишите соискателю какое нарушение допустил работник (возможно он это сделал не в первый раз) и охарактеризуйте этого сотрудника так, чтобы информации было достаточно, но при этом не дать слишком очевидных подсказок о решении кейса. После этого предложите кандидату разыграть диалог, в котором вы тот самый работник, а он ваш руководитель. Ведите себя в диалоге естественно, как если бы вы действительно были этим сложным сотрудником, думали и чувствовали, как он, воспринимали речь, информацию и отношение кандидата в руководители из его роли. Намерено не усложняйте, но и не облегчайте задачу соискателю, не подыгрывайте – эксперимент должен быть чистым. Игровой диалог считается завершенным, когда в коммуникации обоих собеседников достигнута логическая точка (не обязательно согласие: может быть выход одного из участников из беседы, даже разрыв диалога, ссора и т.п., но специально провоцировать такие явления не нужно). Обычно выполнение этого задания занимает 5 минут.
По завершении кейса, обязательно проведите вместе с кандидатом анализ состоявшейся беседы с помощью формата развивающей обратной связи (ссылка на данный вид обратной связи была выше).
Вот как это должно быть:
1. Спросите кандидата о том, какими их своих действий в этом кейсе он доволен.
Вопрос: «Что, по Вашему мнению, Вам хорошо удалось в этом диалоге?»
Выслушайте ответ и спросите: «А ещё что было удачным? Что еще удалось?». Отметьте для себя, чем соискатель доволен, и насколько это в действительности были успешные шаги, но не озвучивайте ему свои выводы. Если кандидат сам начнет говорить об ошибках, неверных действиях или о том, что можно было бы сделать лучше – остановите его и верните к первому вопросу. Например так: «Это мы разберём чуть позже, у Вас будет возможность сказать о необходимых доработках, а сейчас я прошу Вас отметить только то, что Вы сделали хорошо, что по Вашему мнению было правильно, те Ваши шаги, которыми Вы довольны». В первой части развивающей обратной связи мы побуждаем человека отмечать именно успехи. Это важно для того, чтобы анализ был всесторонним и последовательным, а мышление было изначально настроено на позитивный лад.
Можно спросить, как кандидат догадался применить тот или иной удачный подход к работнику, что навело его на эти мысли. Так вы лучше поймете, на что он обращает внимание, чем руководствуется.
2. Поддержите кандидата, озвучивая то, с чем вы согласны и добавьте что-то позитивное из своих наблюдений за его поведением в диалоге.
Например так: «Да, Вы правы, это действительно был удачный ход / хороший вопрос. И вам действительно удалось… (озвучьте что именно). А ещё я заметил(а), что Вы… (ваши позитивные наблюдения)».
Ни в коем случае не говорите пока ничего о том, что было не так – он сам должен будет сказать об этом далее. Это важно, так как иначе Вы лишитесь части анализа со стороны соискателя и не получите ценную информацию.
3. Спросите кандидата о том, что можно было бы сделать и сказать иначе, чтобы результат диалога с работником был лучше (ещё лучше, если он и так хорош).
Вопрос: «Что бы Вы улучшили в Ваших действиях? Что бы сделали или сказали иначе или по-другому, если бы этот диалог можно было переиграть заново?»
Внимательно выслушайте ответ соискателя. Задайте наш волшебный вопрос: «А ещё что?»
Дайте возможность соискателю высказать все возможные варианты улучшений. Только после того, как он исчерпает свою фантазию, переходите к следующему пункту.
4. Поддержите ответы кандидата, с которыми вы согласны и добавьте в качестве рекомендации какую-то идею. Поддержка должна быть искренней, а идею нужно давать как рекомендацию в обезличенной форме, т.е. не «Вам следовало бы…», а «А ещё руководителю стоит …»
Например так: «Да, вот это и это (назовите что именно) могло бы сработать! Хорошо, что Вы об этом догадались! А ещё руководитель данного работника мог бы обратить внимание на… (озвучьте, то, что возможно кандидат упустил из виду). Что Вы об этом думаете?».
Не давайте готовых решений, достаточно отметить какие-то упущенные соискателем детали: цель кейса всё же не обучение кандидата тому, «как правильно проходить» подобные задания, а оценка его компетенций. Слушайте внимательно и наблюдайте за невербальными реакциями соискателя на вашу обратную связь, чтобы понять, с чем он искренне согласен, а что не принимает.
Можно пояснить, что в момент коммуникации чувствовал работник, роль которого вы играли, как он на самом деле воспринял те или иные слова кандидата, что он дальше будет или не будет делать, каков будет итог. Например так: «Если Вам интересно, я могу рассказать, что чувствовал и думал работник, роль которого я исполнял(а)». Возможно, соискатель после этого разъяснения начнет оправдываться, или дополнит свой ответ (но это уже не учитывается в результатах оценки, так как ваше объяснение является наводящим). Цель рассказа о внутренних переживаниях и мыслях «нерадивого работника» - наблюдение за реакциями кандидата.
Данный кейс позволит вам оценить не только умение руководителя коммуницировать, давать обратную связь, но и узнать ход его рассуждений, управленческую логику, выявить его способность и готовность к анализу своего поведения с разных сторон и возможно даже узнать его убеждения относительно взаимодействия с сотрудниками. Кроме того, вы увидите, как соискатель принимает обратную связь в свой адрес, когда она дана в максимально корректной форме (которой вы придерживаетесь, следуя формату развивающей обратной связи).
Продолжение читайте в следующих статьях рубрики «Психология бизнеса».
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург