В сегодняшней статье поговорим о направленности мотивации сотрудников, которая влияет на их побуждение к действиям. Эта тема тесно связана с позитивным и негативным фокусом мышления, об оценке которого мы рассказывали в статье, которую можно почитать по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/1710-otsenka-personala-intervyu-s-kandidatom-chast-3.html
Как мы уже упоминали ранее, фокус мышления играет роль фильтра информации: если он, условно говоря, «позитивный», то человек склонен видеть в ситуациях в первую очередь потенциал для роста и самореализации, искать решения, если «негативный» – человек будет видеть в основном риски, препятствия, действовать из ощущения необходимости. В первом случае мы имеем дело с ориентацией на возможности и достижения, а во втором – на избегание неприятностей и проблем. Это весьма упрощённое разделение, в реальности не всё так однозначно и люди не распределяются на два лагеря. Просто тот или иной фокус мышления может превалировать, и в каких-то ситуациях он будет способствовать успешному поведению, а в каких-то создаст сложности.
Привычный способ фильтрации информации имеет связь с направленностью мотивации. Принято выделять мотивацию достижения и мотивацию избегания. Это эквивалентно метапрограммам «к» и «от». Метапрограмма «мотивация к» доминирует, если человек в первую очередь обращает внимание на то, к чему он стремится, чего хочет достичь, фокусируется на возможных позитивных последствиях и это служит для него побуждением к действиям. Например, работник усматривает возможность улучшения работы, достижения более высоких результатов, хочет получить похвалу и признание, он проявляет инициативу и берётся за выполнение задачи из этих побуждений. При этом, если «мотивация к» очень сильно выражена, человеку бывает сложно заметить риски, он может казаться излишне оптимистичным.
К примеру, нанимая нового сотрудника в штат и желая скорее закрыть вакансию подходящим кандидатом, руководитель с выраженной «мотивацией к» может очаровываться сильными сторонами кандидата и склонен даже существенные риски воспринять как просто зоны роста. Руководители с «мотивацией к» как правило «заряжены» на достижение успеха, стремятся вести команду за собой, демонстрируя своим сотрудникам, что те получат в результате. Однако далеко не всех людей мотивируют предполагаемые преимущества и достижения и «морковка впереди» может не быть для них достаточным мотиватором, чтобы выти из режима «сохранения энергии». Руководитель с ярко проявленной «мотивацией к» не принимает такого, на его взгляд, «пассивного отношения к работе» и ему может казаться, что той позитивной перспективы, которую он обозначает персоналу вполне достаточно для побуждения к действиям. Отсутствие энтузиазма сотрудников в ответ на демонстрацию «профитов» руководитель может воспринимать как нежелание работать, не учитывая, что у людей может быть просто мотивация «от обратного». Подчинённые с «мотивацией от» порой воспринимают такого руководителя как излишне активного «на пустом месте» (Они думают примерно так: «Ведь и так нормально работаем, показатели лучше, чем в прошлом году, планы выполняем, чего он суетится?»). В конечном итоге сотрудники с «мотивацией от» будут стремиться отстраниться от руководителя, давящего своей активностью, «несущегося, куда-то вперёд не думая о последствиях» и не замечающего риски («А их ведь так много! Нужно же сперва подумать»).
Имея «мотивацию от» работник больше внимания обращает на то, что для него нежелательно, от чего он хочет уйти, и сосредотачивается на возможных негативных последствиях ситуации, что побуждает его что-то делать для избегания проблем. В этом случае он начинает активные действия, замечая признаки ухудшения ситуации, предчувствуя надвигающуюся угрозу провала, опасаясь критики, ожидая ухудшения своего положения. Сотрудник может рассуждать следующим образом: «Если я не предприму что-то для выполнения плана, я лишусь премии, руководитель будет давать мне корректирующую обратную связь, и мне это будет неприятно, нужно этого избежать».
В найме персонала управленец с выраженной «мотивацией от» будет руководствоваться тем, что «если сейчас не нанять работника, то подразделение будет работать хуже» или «нужно нанять ещё одного сотрудника, потому что мы не справляемся и тогда мы сможем снять часть напряжения с персонала». Он также он будет склонен видеть риски в кандидате, что часто бывает весьма полезно. Но иногда излишняя сосредоточенность на рисках и угрозах осложняет выбор, в то же время, кандидат, чувствуя сомнения со стороны работодателя, может демотивироваться. Управленец с «мотивацией от» думает в первую очередь о том, «как бы чего не вышло» и как уберечься от возможной «беды». Он контролирует персонал, чтобы не допустить ошибок. Поскольку ему хорошо понятен язык угроз, он может применять его и к сотрудникам, объясняя им, что «если мы не сделаем то-то и то-то», будут негативные последствия. Часто сам находясь в тревоге и напряжении руководитель «распространяет» эти состояния и на команду. Ему непонятно, как это так можно не переживать за возможные негативные последствия. Подчиненные с мотивацией к достижению воспринимают такого руководителя как «нагнетающего страх», их раздражает его постоянное беспокойство и неготовность давать волю их идеям (в которых руководитель часто видит риски).
Мы описали как выглядит явное доминирование того или иного полюса метапрограммы, своего рода «застревание» на способе обработки информации, однако важно понимать, что человек способен делать выбор, какой из них активировать. В идеале руководитель должен быть гибким и уметь переключаться с «мотивации от» на «мотивации к» и наоборот, когда это необходимо. Также очень важно уметь выявлять превалирующую мотивацию сотрудника в конкретной ситуации и подбирать подходящие для него способы побуждения.
Чтобы выявить, какой из полюсов описанной метапрограммы доминирует у работника, нужно пообщаться с ним о ситуациях, в которых он принимал какие-то решения и понять, что его побудило к действиям. Например, ещё на этапе трудоустройства стоит задавать такие вопросы:
- Что вас побудило сменить работу? (Не «почему ушли с прошлого места работы», так как в этой формулировке уже заложена «мотивация от»).
- Как вы понимаете, какая компания вам подходит?
- Когда вы решаете рабочие задачи, как вы понимаете, что пора проявлять больше активности?
- Каких принципов (правил) вы придерживаетесь в работе?
В ответах кандидата нужно обращать внимание на то, чего больше: стремления к ещё большим результатам и достижениям, или избегания того, что не устраивает, предотвращения угроз.
С уже работающим сотрудником можно поговорить, о чём он переживает в работе, что его мотивирует, что демотивирует, а также обсудить конкретные кейсы, когда он был активен: что побудило его, о чём он думал, когда принимал решение действовать.
Если вы имеете дело с подчинённым, у которого в решении рабочих задач доминирует «мотивация к», его не очень целесообразно «пугать» негативными последствиями. Гораздо продуктивнее воздействовать на него «пряником», рассказывать о том, как будет здорово, если он сделает то, что вы от него ожидаете и что он получит. Например так: «Я знаю, что тебе обычно хорошо удаётся достигать поставленных целей, всё зависит от твоего желания. Выполнив свой план по выручке и по конверсии, ты, во-первых, получишь хорошую премию, а во-вторых, подтвердишь свою готовность к карьерному росту, о котором ты просил! Да, ты сможешь воплощать в жизнь свои идеи! А если мы все вместе выполним поставленные цели, наш магазин будет считаться успешным и получит возможность закупать ещё более интересный товар, который тебе будет приятно и легко продавать».
В случае явно проявленной «мотивации от», сотруднику нужно преподносить задачи как способы предотвратить ухудшение ситуации. Поскольку ему хорошо понятен язык рисков, можно сказать что-то в этом духе: «Так как твои результаты последнее время нестабильны, и мы уже не можем быть уверены, что выходим на выполнение плана (прямое указание на то, что есть проблема), очень важно чтобы ты в этом месяце обязательно выполнил свои цели по выручке и конверсии, так как иначе это бросает тень на твою эффективность как продавца, кроме того, наш магазин рискует не закрыть свои цели, и нас всех в этом случае ждёт повышенный контроль со стороны вышестоящего руководства, неприятная обратная связь, а в дальнейшем и соответствующие решения по персоналу». Это конечно утрированный и немного «жутковатый» пример, чтобы просто было понятно, на чём можно делать акценты.
Когда вы не уверены в том, какой из полюсов метапрограммы доминирует у человека или же вам необходимо донести информацию до нескольких сотрудников одновременно с разной мотивацией, лучше всего использовать для побуждения оба стиля одновременно: говорить о преимуществах и выгодах, а также о решении проблем и возможных рисках в случае недостаточной активности. Очень часто по такому принципу построена реклама: нам говорят о том, что предлагаемый нам продукт поможет избавиться от того, что нас не устраивает и показывают, какой счастливой станет наша жизнь в случае его приобретения. Другими словами, «рекламируйте» цели, которые вы ставите перед сотрудниками с обеих сторон, и тогда сотрудникам будет проще услышать и понять то, что вы хотите до них донести.
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
