Ориентация на процедуры или возможности

Наталья Чесская

В прошлой статье мы рассказали вам о том, как можно выявлять и учитывать доминирующий фокус мышления персонала для его мотивации в рабочих задачах. Данный материал можно почитать по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/3642-motivatsiya-dostizheniya-ili-izbeganiya.html

Мы познакомили вас с метапрограммными фильтрами «к» и «от», эквивалентными мотивации достижения и мотивации избегания. Знание о доминирующем фокусе мотивации можно успешно применять для побуждения сотрудника к нужным действиям. Конечно, нужно учитывать и другие особенности, о некоторых мы расскажем сегодня.

Наверняка вы замечали, что среди ваших сотрудников есть те, кто предпочитает следовать установленным правилам и инструкциям. Можно быть уверенными, что они будут действовать правильно, если знают, как. Для того чтобы они эффективно работали им нужно чётко понимать последовательность действий, которую им должен кто-то объяснить. Прежде чем взяться за выполнение задачи, эти люди сопоставляют её с имеющимся у них в голове набором инструкций. Найдя алгоритм, они чётко следуют ему, и как правило, доводят дело до конца. Описанный стиль волевого побуждения характерен для человека с превалирующей метапрограммой «процедуры». Они часто становятся надёжными и старательными исполнителями. На примере продавца-консультанта это может выглядеть следующим образом: у нас есть правило оказывать покупателям качественный сервис, а это значит, что нужно громко приветствовать тех, кто заходит в магазин, устанавливать контакт, выявлять потребности и соблюдать все этапы продаж, неизменно демонстрируя искреннее желание помочь. Есть правило предлагать дополнительные товары к покупке, и они ему следуют, согласно алгоритмам, которые им дали на тренинге, и которым их обучили в магазине. Чётко, последовательно они используют известные им способы для завершения сделки. Чем сильнее смещён фокус внутреннего метапрограммного фильтра в сторону процедур, тем явственнее заметно стремление человека соблюдать правила и алгоритмы, и тем сильнее проявлено почти непреодолимое желание довести начатое дело до конца. Радость для директора магазина, а не продавец с метапрограммой «процедуры»! Однако крайние проявления этой метапрограммы становятся препятствием для эффективности, если что-то во время выполнения действий идет по неизвестному сценарию, или же задача новая, и на неё нет инструкции. Вот тут наступает ступор: «это мы не проходили, это нам не задавали». Нет алгоритма – нет и побуждения к действию. Казалось бы, раз человек так любит процедуры, пусть сам составит для себя и для других алгоритм. Поручим ему разработку правил выполнения новой задачи. Но для этого же нужно иметь «инструкцию по составлению инструкций», да и как зафиксировать правильную последовательность действий, если не известно, какая правильная? Здесь мы немного утрируем, всё же крайние варианты проявления метапрограмм встречаются не часто, однако стоит об этом помнить, как о потенциальном риске.

Для выявления метапрограммы «процедуры» можно спросить у человека, почему он сделал тот или иной выбор в прошлом. «Процедурник» расскажет о том, как он пришел к решению, какому алгоритму он следовал. Например, на вопрос, «Почему ты решил стать продавцом?», он может рассказать историю, как он пришел к этому выбору, некую последовательность действий, подкреплённую знанием о том, как «правильно»: «Я общался с друзьями и знакомыми, читал статьи в сети, собирал информацию, сравнивал это с тем, что умею и способен делать, и пришел к выводу, что данная профессия соответствует моим критериям». Если спросить кандидата, какой мыслью он руководствовался, когда применял именно такой алгоритм выбора, он пояснит это либо необходимостью, либо некой правильностью: «В любом случае, мне была необходима работа для того, чтобы оплачивать учёбу и жильё. И правильно выбирать работу понимая, к чему ты больше склонен, и что предстоит делать». Суждения кандидатов могут отличаться по форме от предложенного примера, тут главное смысл: человек отвечает на вопрос «Почему вы это выбрали?» так, словно вы задали вопрос «Как вы пришли к такому решению?». Рассказ содержит историю и факты, некий алгоритм, но нет речи о предполагаемых разнообразных возможностях как основе выбора, вариативности, альтернативности и само обоснование выбора не изложено аргументами. Есть «верный» путь, и он ему следует.

Исходя из того, что мы уже упоминали при описании метапрограммы «процедуры», вероятно, вы уже догадались, что другой её полюс – это фокус внимания на «возможности». Люди с доминирующей ориентацией на возможности легко ориентируются в ситуациях, когда нет чёткого сценария. Им нравится выполнять задачи, в которых есть пространство для творчества, можно разработать и внедрить что-то своё. В конечном итоге, они даже могут организовать информацию о придуманных ими действиях в алгоритм, создать «скелет» инструкции, которую в дальнейшем (после детальной доработки) смогут выполнять «процедурники». Но вот следовать по уже готовым маршрутам им не интересно. Имеющиеся, прописанные кем-то другим процедуры кажутся им излишними ограничениями, а если заставлять таких людей чётко соблюдать алгоритмы, это будет их сильно раздражать. Руководителя подразделения описываемый стиль фильтрации информации может привести к большим успехам, если его работа в основном связана с разработкой новых схем, новых решений, улучшением имеющихся процессов, необходимостью проявлять гибкость и вариативность. Вдохновлять других людей на проявление гибкости, мотивировать интересными перспективами новых внедрений у них тоже хорошо получается, при условии, что подчинённые не заядлые «процедурники». Сотрудник, ориентированный на возможности, в решении задач ищет варианты, альтернативы, быстро ориентируется в условиях изменений. Например, продавец консультант с фокусом на возможности имеет все шансы хорошо продавать ещё на этапе ввода в должность, не зная до конца продукт, и не имея полного понимания о том, по каким шаблонам принято продавать в этом магазине. Шаблоны ему в общем-то и не нужны, а необходимость неуклонно следовать им часто приводит таких людей к демотивации. Работник с превалированием ориентации на возможности, даже хорошо зная правила, может легко их нарушать, не считая это критичным. И в каких-то ситуациях это будет создавать сложности и дополнительные риски.  Тщательность и процедурность они воспринимают как рутину и скуку, им как воздух нужно пространство для творчества. Руководитель с выраженной метапрограммной установкой «возможности» склонен ожидать аналогичной гибкости от подчинённых: он может не замечать, что кому-то из его сотрудников крайне важен чёткий, заранее известный алгоритм, и не понимать, почему те не могут быстро сориентироваться в незнакомой ситуации, или когда что-то идёт не по сценарию, в силу того, что ему самому это даётся легко.

Выявить метапрограмму «возможности» помогут те же вопросы про причины сделанного выбора, которые мы предлагали для выявления процедурников. Собственно, это два полюса одного континуума метапрограммных установок. Отвечая на вопрос «Почему ты решил стать продавцом?» «возможник» скажет что-то в таком духе: «У меня был выбор нескольких вариантов профессий, но быть продавцом даст мне прокачку навыков общения с разными людьми, и у меня будет возможность совмещать работу с учёбой». Очевидно, что в ответе идет речь о возможностях, вариантах, альтернативах, он отвечает на вопрос «почему?», а не «как?» и даёт обоснование своего выбора.

Итак, если вы имеете дело с «процедурником», такого работника нужно мотивировать соответствующим образом: его энтузиазм зависит от того, насколько ему понятно, как выполнять задачу, насколько её выполнение соответствует тому, что должно, насколько это действительно необходимо сделать и почему, а не от того, насколько крутые результаты могут быть достигнуты, и что он от этого получит для себя. Это значит, давая такому сотруднику поручение, нужно убедиться, что алгоритм действий ему известен и что он осознаёт, почему важно и даже необходимо выполнить задание. Обсуждая задачи для усиления мотивации «процедурника» можно задать такие вопросы:

• Почему необходимо этого достичь?
• Какие аналогичные задачи ты уже выполнял?
• Как ты будешь достигать эту цель?
• С чего нужно начать?
• Что именно нужно делать?

Если же ваш сотрудник «возможник», его мотивация к выполнению задачи будет расти, если вы поможете ему увидеть, какие опции и альтернативы у него есть, как он сможет задействовать свою потребность к творческому подходу и свободе выбора, какие пути решения он может создать сам. Для обсуждения подойдут вопросы:

• В чем важность выполнения этой задачи?
• Какие возможности открывает перед тобой данная задача?
• Где ты можешь проявить творческий подход в ней?
• Какие есть альтернативные решения?
• Что ты бы хотел поменять?

Ну и для того, чтобы у «возможника» помимо энтузиазма было всё-таки некоторое понимание критериев и правил, лучше обсудить с ним заранее тот минимум, который нужно соблюсти (тоже подавая это с позиции возможностей: соблюдение некоторых обязательных требований позволяет свободно выразить себя в остальном и создаёт возможности для принятия результата, и пути к нему теми, кто оценивает выполнение задачи).

Как мы уже упоминали, с крайними вариантами проявления метапрограмм вы будете сталкиваться не так уж часто. Многие люди находятся где-то посередине на шкале возможностей и процедур, кроме того, превалирование полюса может зависеть от контекста, например, в работе человек больше «процедурник», но что касается досуга, например увлечения живописью, он может не стремиться к соблюдению правил и быть открытым к экспериментам. Успешные способы решения задач из одного контекста можно перенести в другой, и тем самым, развить гибкость своей метапрограммы.