Продолжим разговор о конфликтах в коллективе. В номере за 3 сентября я рассказала на примерах о первой фазе конфликта по системе Кэтрин Кволс. Приведу примеры и объясню, что происходит на второй фазе конфликта.
Александра не любила сидеть у себя в кабинете. Всегда лучше «в люди» к своему коллективу. Там она присаживалась в удобное кресло в углу большой комнаты дизайнерского отдела и начинала говорить на отвлеченные темы, постепенно запуская процесс мозгового штурма, дискуссии, творческого обсуждения вариантов воплощения нового проекта. Но с переводом к ним в филиал новой сотрудницы стала все реже заходить к коллегам, которые, согласно штатному расписанию, были её подчиненными, а относилась она к ним как к единомышленникам, своей команде, любимым членам коллектива. Новая сотрудница – Валерия в каждом только начавшемся обсуждении мгновенно перетягивала внимание на себя, начинала управлять дискуссией, она словно соревновалась с Александрой, демонстрировала собственную компетентность, независимость, начинала «вставлять свои пять копеек» после каждого высказывания коллег. Кого-то хвалила, кого-то высмеивала, выдавала оценки тому, что говорила Александра, иногда в плюс, иногда в минус, но всегда как будто она главная и имеет на это право. Это поведение Валерии вызывало у руководительницы желание выгнать ее, или заставить замолчать, проявить силу, надавить, не пускать в кабинет, чтобы не мешала. «Как бы её куда-то пересадить?» - думала Александра и ловила себя на мысли, что хочется сделать что-то такое, чтобы Валерия научилась ей подчиняться. «Пришла в мой монастырь со своим уставом! Я заставлю тебя сидеть тихо и соблюдать мои правила» говорила не раз себе Александра и чувствовала, что злится и быстро устает от этих мыслей. Тут уж не до творчества.
Юлия работала бухгалтером не так давно. Молодая красивая девушка с острым умом, высокой скоростью мышления прекрасно владела всеми современными программами бухучета и вела сразу двенадцать предприятий. При этом периодически ей нужна была поддержка, и она ходила в аудиторскую фирму, которой руководил высокий, красивый, женатый Олег Григорьевич, который в позапрошлом году читал лекции у них в Университете. Тогда он дал студентам свой номер телефона и предложил пойти постажироваться, а потом и устроиться на работу к нему в аудиторскую компанию. Юлия не пошла на стажировку. Она достаточно давно подрабатывала, делала отчеты малым предприятиям, прекрасно с этим справлялась, за большие организации не бралась, всегда имела свою «копеечку», ждала получения диплома, чтобы начать работать на другом уровне. После окончания Университета её взяли в Холдинг, она веда несколько организаций, и иногда сталкивалась с ситуациями, которые можно было трактовать по-разному. Гугл давно был всем в помощь, но потребность в отеческой поддержке более опытного коллеги не заменял. Тогда Юлия поискала в телефоне контакт бывшего преподавателя и позвонила. Олег Григорьевич не ответил. Юлия была не из тех, кто отступает, написала ему в вацап и попросила платной консультации, коротко изложив вопрос. Олег Григорьевич, увидев фотографию на аватарке, вспомнил смышленую студентку, написал, что денег за решение такого простого вопроса не возьмет, предложил ей зайти в 12.30 и написал адрес офиса. Юлия приехала в назначенное время, зашла в солидный кабинет, получила ответ на спорный бухгалтерский вопрос и заодно разрешение приходить и консультироваться, когда будут возникать трудности. Постепенно Юлия стала консультироваться с Олегом Григорьевичем достаточно часто. У них навязались приятельские отношения. Иногда она приходила проконсультироваться, сидела и пила кофе, приготовленный секретаршей, а наставник консультировал при ней других бухгалтеров. Юлии было интересно, она с удовольствием слушала разбор случаев, и не заметила, как стала на равных вмешиваться в разговор и даже давать советы. В голосе Олега Григорьевича возникало напряжение, когда Юлия вмешивалась в консультацию. Когда клиентка ушла, Юлия с вызовом предложила более старшему коллеге выставить ей счет за консультацию, - её руководство этот счет оплатит. Олег Григорьевич ответил: «Когда-нибудь я выставлю Вам счет». Юлии захотелось уйти. Она поняла, что соревнуется с наставником, ведет себя невежливо, и ничего не могла с собой поделать. Она хотела доказать ему, что умная, компетентная, грамотная, все уже знает. Юлия хотела получать большую заплату на основном месте работы, повысить тарифы за свои услуги в других организациях, которым делала балансы. Она чувствовала, что ее недостаточно ценят и пыталась восполнить эту нехватку демонстрацией собственной компетентности.
Как и в примере с Александрой и ее новой сотрудницей история Юлии и Олега Григорьевича – это типичный пример второй фазы конфликта. У участников не удовлетворена потребность в уважении, почитании, лидерстве, чувстве собственного достоинства, авторитете, компетентности, то есть потребности четвертого уровня пирамиды Маслоу. Можно до бесконечности заниматься «перетягиванием каната», соревноваться, проявлять силу, давить, заставлять, выгонять, и это не решит проблему. Как и в любом конфликте, здесь важно в первую очередь решить вопрос о том, готовы ли вы на себя взять ответственность за коммуникацию с человеком, стабильно вызывающим у вас негативные эмоции? Готовы ли вы взять на себя ответственность за урегулирование конфликта, то есть начать управлять этой коммуникативной ситуацией? Если готовы, то дальше нужно следовать инструкциям из таблицы Кэтрин Кволс, переработанной мной для бизнес-контекста. (Таблица была ранее опубликована в газете https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/870-konflikty-v-kollektive-chast-2.html.) То есть удовлетворить потребность коллеги в лидерстве, посоветоваться с ним или с ней в чем-то или попросить научить вас чему-то.
Здесь часто возникает возмущенный вопрос: «Кто он или она такая, чтобы меня учить?!»
Когда с вами соревнуются, вам советоваться не хочется, и даже мысли о том, чему может вас научить этот «конкурент» - а это именно конкурирующее поведение на второй фазе конфликта проявляется, - не возникает. И это соревнование не будет носить разовый характер. Важно быть готовым к нему заранее и подумать над тем, чему вы можете научиться у этого коллеги. А еще лучше целый список написать. Потребность в лидерстве у него явно не удовлетворена, поэтому список вам уже при следующем общении с ним может пригодиться.
Навыки, которыми владеет коллега, борющийся с вами за власть, могут быть из разных контекстов: вкусно заваривает кофе или чай, знает какую-то компьютерную программу или функцию на телефоне. Женщина с женщиной всегда может посоветоваться по поводу стилиста или краски для волос. Главное обдумать предмет консультации нужно заранее, не в момент возникшего спора или соревнования, кто круче. Когда потребность четвертого уровня пирамиды Маслоу будет удовлетворена, можно уже и по поводу предмета спора договориться.
Через некоторое время мы продолжим разговор о конфликтах в коллективе.
Инна Силенок - главный редактор, психолог, президент МОО РПП, член Союза писателей России, психотерапевт Европейского и Всемирного реестров, Мастер-тренер НЛП, эриксонианский гипнотерапевт, г. Краснодар.