В прошлой статье мы рассказывали о том, как оценивать умение руководителя выбирать сотрудников в команду, и о важности его компетентности в отборе персонала. Было бы здорово, если бы нанятые сотрудники работали весь жизненный цикл компании, однако в реальности нам приходится с ними расставаться гораздо раньше.
Работники покидают компанию по различным причинам: увольнение может быть инициировано руководителем, а также самим работником, что случатся гораздо чаще, однако требует не меньшего внимания со стороны управленца.
От того, насколько экологично проводится увольнение, зависит репутация компании, репутация руководителя подразделения, уровень доверия к нему и к организации в целом со стороны остальных работников и со стороны потенциальных сотрудников, т.е. кандидатов. Помимо того, чтобы проводить увольнение дипломатично, мы ждем от управленца умения вовремя заметить риски ухода сотрудников, провести профилактическую работу, предотвратить любой негативный исход, насколько это возможно. Также важно, чтобы руководитель вовремя принимал решение о расставании с подчинённым, когда это действительно необходимо: например, в случае, если сотрудник неэффективен, и с этим уже ничего нельзя сделать, он допускает критичные нарушения, или же если поведение работника вредит компании, команде, негативно влияет на вовлеченность персонала в работу и т.п.
Подробно о том, как увольнять сотрудников экологичным образом, и в каких случаях руководитель должен проявить инициативу в этом вопросе, мы рассказывали в двух статьях рубрики «Психология бизнеса». Рекомендуем вам ознакомиться с их содержанием по ссылкам, так как мы будем обращаться к этому материалу:
https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/839-kak-uvolnyat-sotrudnikov-chast-1.html
https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/911-kak-uvolnyat-sotrudnikov-chast-2.html
В оценке данной компетенции будет правильно начать с вопроса об опыте расставания с сотрудниками. Можно спросить так:
«Приходилось ли Вам увольнять подчинённых и по каким причинам?»
В данном случае кандидат расскажет, скорее всего, об опыте увольнения сотрудников по инициативе работодателя. Причины увольнения должны быть вескими и объективными. Важно обязательно уточнить, какая профилактическая работа была проведена управленцем до того, как дело дошло до необходимости расставания. Например так: «Какие меры Вы приняли до того, как было принято окончательное решение расторгнуть отношения с работником?» Следует обратить внимание, были ли эти меры достаточными, и как кандидат отреагировал на сам вопрос, стал ли он для него поводом к замешательству. По ответу будет понятно, насколько вдумчиво руководитель подошёл к увольнению, действительно ли сделал всё возможное, чтобы повлиять на ситуацию, или же он не погружался в этот процесс должным образом и «сочиняет на ходу». Чем больше уточняющих вопросов вы зададите, тем яснее будет реальная картина событий, о которых идёт речь.
Далее стоит спросить о том, в каких случаях кандидат считает необходимым инициировать увольнение, чтобы выявить его понимание причин увольнения, которых в его опыте ещё возможно не было, но которые случаются и могут появиться в будущем. Мы рассказывали об этом в статьях, приведенных выше, поэтому подробно останавливаться на них тут не будем. Ваша задача оценить полноту ответа кандидата. Если какие-то из важных оснований увольнения он не назвал, используйте вспомогательный вопрос «А ещё какие причины, по вашему мнению, располагают к инициации увольнения?»
Если же и это не помогло получить полный ответ, предложите рассмотреть конкретный кейс: опишите некорректное поведение сотрудника и спросите, как руководитель поступит в этом случае.
Особенности, с которыми вы можете столкнуться, и которые могут привести в дальнейшем к проблемам:
- Руководитель увольняет людей не разбираясь, не бережет команду;
- Руководителю сложно принимать решение об увольнении, и он ждёт, когда ситуация разрешится сама собой или излишне надеется на благополучный исход;
- Руководитель не понимает, когда целесообразно проводить коррекцию поведения персонала, а когда уже пора остановиться и расстаться;
- Обычно руководитель не увольняет сотрудников (что можно было бы считать плюсом), но они уходят сами довольно часто, и он не понимает почему, ориентируется на формальные причины, которые обычно называют работники, не анализирует ситуацию достаточно глубоко, чтобы иметь возможность изменить её.
Отдельное внимание уделите проверке экологичности процесса увольнения. Спросите следующее:
«Опишите, пожалуйста, как именно вы проводите процедуру увольнения, и что ей предшествует с Вашей стороны, как сообщаете работнику о своём решении».
Хорошо, если руководитель готовится к увольнению сотрудника заранее и делает всё от него зависящее, чтобы минимизировать негативные последствия и для организации, и для команды, и для самого работника, заботится о репутационных рисках. Подготовка к увольнению включает в себя предварительные беседы с подчинённым, обмен обратной связью, чёткое обозначение ожиданий от работника и дедлайнов, т.е. сроков на исправление поведения, которое послужило причиной рассмотрения вопроса о завершении трудовых отношений. Подготовка команды к увольнению сотрудника подразумевает, что стандарты работы и поведения, с которыми сравнивается увольняемый работник, доносятся до всех заранее, и это не связывается с конкретным сотрудником. Делается это для того, чтобы у всей команды было объективное понимание правил, и они сами могли видеть, кто им соответствует, а кто нет. Правильно знакомить сотрудников со стандартами и ожиданиями при приеме на работу и разъяснять всё в первые дни их адаптации. В дальнейшем эта информация просто обновляется. И подготовка к увольнению кого-то из сотрудников это как раз повод ещё раз обратить внимание команды на правила и стандарты. В каких-то случаях для подготовки увольнения могут потребоваться индивидуальные беседы с сотрудниками и иные меры – это зависит от конкретной ситуации.
Для полноты анализа того, насколько кандидат компетентен и в управлении командами, и в понимании причин для увольнения, а также способов экологичной реализации этого процесса, можно предложить кандидату пройти следующий кейс:
«Представьте, что у Вас есть несколько команд в подчинении. Руководитель одной из них очень много времени посвящает работе, трудится сверхурочно, устаёт и часто говорит сотрудникам о том, как ему тяжело. Сотрудники ему сочувствуют. При этом он часто в подавленном настроении, это бывает заметно со стороны. Какие последствия это может иметь? И что Вы будете с этим делать?»
Как и в случае решения других кейсов, здесь нет единственного правильного ответа. Важно, чтобы кандидат верно спрогнозировал угнетающее влияние описанного лидера на команду, принял профилактические меры, т.е. объяснил своему подчинённому руководителю, как его поведение отражается, или может отразиться на команде. В случае, если поведение сотрудника не меняется, с ним необходимо расставаться, конечно же, дипломатично. Управленец должен продумать это увольнение, подготовить к нему и сотрудника, и команду, так как сочувствующие сотрудники, мотивацию которых своим поведением руководитель не увеличивает, а подавляет, могут еще больше демотивироваться из-за новости об уходе такого «старательного руководителя», по крайней мере поначалу. Параллельный поиск на замену увольняемому руководителю кандидата, отвечающего критериям соответствия должности, может также стать важным этапом подготовки.
Важно, чтобы в случае увольнения сотрудника, имеющего статус формального или неформального лидера в коллективе, руководитель понимал, что это может послужить поводом для ухода других работников, лояльных к нему, при этом не позволял себе очернять того, кого увольняет, перед командой, а опирался только на объективные причины и стандарты.
Продолжение читайте в следующих статьях рубрики
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
