Как вы уже поняли из прошлой статьи, умение правильно расставаться с работниками является весьма важной компетенцией для любого управленца. Теперь у вас есть вопросы, с помощью которых вы можете её оценить. Мы даже приводили в пример довольно сложный кейс, который вы теперь можете использовать во время интервью с кандидатами.
Если вы пропустили материал прошлой статьи, обязательно ознакомьтесь с ним по ссылке:
https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/2462-otsenka-upravlencheskikh-kompetentsij-chast-8.html. Там же вы найдете ссылки на наши публикации, в которых подробно изложены причины и алгоритмы экологичного увольнения персонала.
Вы уже владеете вопросами, которые побудят кандидата рассказать вам о том, как ему приходилось увольнять людей, и за что. Далее спросите его, как давно он заметил признаки того, что с работником придётся расставаться, можно ли было предотвратить увольнение и какие меры он предпринимал для этого заблаговременно. Лидер команды должен в первую очередь создавать возможности для успеха сотрудников и при появлении первых трудностей с подчинённым задаваться вопросом не «Что с ним не так?», а «Как ему можно помочь?». Речь идет о мерах по обеспечению адаптации новичков, о выяснении потребностей и уровня удовлетворенности трудом давно работающих сотрудников. Т.е. прежде чем увольнять кого-то за неэффективность, управленец должен убедится, что обеспечил подчинённого всем необходимым для того, чтобы тот мог быть успешным (конечно же обеспечил в разумных пределах): выделил наставника, курировал его работу, регулярно давал обратную связь, обучал, интересовался мотивацией сотрудников и учитывал её и т.п.
В предыдущей статье в основном мы с вами говорили об увольнениях по инициативе работодателя, однако не менее важно, умеет ли руководитель профилактировать и предотвращать увольнения сотрудников по собственному желанию, и как поступает, когда расставание всё же неизбежно.
Предложите кандидату ответить на такой вопрос: «Как часто за время вашей работы на последнем месте (последних местах, если период прошлой работы был менее года) вы сталкивались с увольнениями сотрудников по их собственной инициативе? В чём были причины увольнений?»
Как вы догадываетесь, данный вопрос призван узнать масштабы и причины текучести персонала в подразделении рассматриваемого руководителя. Если вам кажется, что руководитель достаточно компетентен в кадровой аналитике, вы также можете спросить у него коэффициент текучести кадров, и какую долю в нем составляли увольнения по собственному желанию работников, а какую по инициативе руководства. Это можно использовать при условии, что вы сами знаете, как он высчитывается, и знаете нормы текучести для вашей отрасли, а также нормы для разных категорий персонала.
Коэффициент текучести кадров – это процент сотрудников, которые покинули компанию (отдел) за определенный период времени (как правило месяц или год) от общего числа работавших в организации (в отделе). При расчете данного коэффициента общим числом работавших считаются среднесписочная численность сотрудников компании или подразделения, в зависимости от того требуется ли посчитать текучесть во всей организации или же в конкретном отделе. Из расчета чаще всего исключаются увольнения по причине сокращения штата или реорганизации, по выходу на пенсию. Если вам интересна данная тема, мы возможно разберем её подробнее в одной из будущих статей.
Будет так же интересно сравнить текучесть в подразделении кандидата с таковой во всей компании, в которой он работал и узнать о наиболее частых причинах ухода сотрудников. Но об этом имеет смысл разговаривать, только если руководитель действительно владеет аналитикой и знает, какими были рассматриваемые показатели, а не придумывает их на ходу.
Если кандидат растерялся и не смог назвать коэффициент текучести, можно конечно ему объяснить, как именно он считается, правда надеяться на точную цифру в этом случае не приходится и лучше обратиться к соотношению количества работников в подразделении (сколько в среднем было человек в подчинении за год или за полгода) и того, сколько произошло увольнений за рассматриваемый период, а далее разобраться с причинами, потому как они и представляют наибольший интерес. Т.е. в любом случае мы выясняем, как часто и из-за чего сотрудники покидали отдел, которым руководил наш кандидат.
Руководитель должен знать причины ухода сотрудников, интересоваться ими и выяснять истинные мотивы, а не довольствоваться формальными отговорками, которые чаще всего заявляют увольняющиеся работники. Согласитесь, редко бывает так, что сотрудник открыто скажет руководителю, что ему, например, некомфортно работать «с таким требовательным и нечутким деспотом». Скорее всего в этом случае подчинённый сошлётся на то, что ему неудобно добираться до работы, он переезжает, ему предложили большую зарплату и т.п. Чтобы иметь возможность управлять текучестью и удержанием кадров, руководитель должен выяснять истинные причины ухода персонала и предпринимать все возможные меры по исключению факторов способствующих демотивации работников.
Поэтому важно узнать, как именно кандидат выявляет истинные причины ухода сотрудников. Т.е. вы можете так и спросить: «Как именно вы узнавали о названных вами причинах увольнения сотрудников?»
Самый очевидный способ что-то выяснить – откровенный и доверительный диалог. Т.е. руководитель должен не просто спросить у подчинённого почему тот уходит, а провести с ним беседу о том, что работнику нравилось, что не нравилось, как давно он думал об уходе, что стало поводом для принятия решения сейчас, попросить дать честную обратную связь о работе в компании и об их совместной работе, поинтересоваться, что может повлиять на отмену решения сотрудника, по возможности, предложить какие-то компромиссы, если он действительно представляет ценность для команды. Однако этот диалог не будет доверительным, если отношения руководителя и работника были «натянутыми». Кроме того, некоторые сотрудники считают, что, сказав правду, они могут «обидеть» своего шефа, разочаровать его и поэтому предпочитают уклоняться от откровений. Альтернативный способ – выяснить причины через коллег увольняющегося. Со своими соратниками и сослуживцами сотрудник может быть более откровенен и возможно расскажет им немного больше подробностей о том, как он пришел к решению покинуть компанию или покинуть отдел и перейти в другой. Хороший руководитель использует оба способа, понимая, что обратная связь необходима ему для эффективного управления, а предупреждение новых увольнений является его обязанностью.
Спросите у кандидата, удавалось ли ему предотвратить увольнение, и как именно это было, на какое время задержался работник, и благодаря чему этого удалось достичь. В ответе обратите внимание на степень активности руководителя в решении вопросов (делал что-то конкретное, чтобы изменить ситуацию, достигал результата, или ссылался на то, что «в компании такая ситуация» / «такая позиция у руководства» и т.п.) и его прозорливость, а также на возможные риски: быть может он задумался о причинах демотивации персонала только после того, как сотрудники стали увольняться, или же он проявил себя «мягкотелым» и подался на шантаж со стороны работника, чтобы удержать его, хотя этого делать не следовало. Дополнительные уточняющие вопросы об описываемой кандидатом ситуации помогут вам разобраться, что к чему.
Хороший управленец понимает, что как правило, желание уволиться не возникает у работника одномоментно (если только это не его первая неделя работы в компании). Чаще всего человек постепенно приходит к пониманию, что уйти становится для него лучшим способом удовлетворить свои потребности или избежать чего-то неприятного и неприемлемого. Т.е. признаки демотивации могут как-то проявляться, и в этом случае должны быть замечены внимательным и эмпатичным руководителем на ранних стадиях.
Если же предотвратить увольнение никак невозможно, или просто нецелесообразно, важно, как именно руководитель отреагирует на заявление подчинённого об уходе, и что сделает дальше. Спросите кандидата, как он реагировал на заявления работников, на их сообщения о желании уйти, что делал, когда узнавал, что сотрудник принял решение покинуть компанию, как организовывал расставание. Большим разочарованием для многих увольняющихся бывает слишком холодная, по их мнению, «безучастная» реакция руководителя: например, если руководитель просто принимает заявление, формально интересуется почему человек решил уволиться, и далее просто договаривается с ним об отработке. Для некоторых сотрудников заявить об увольнении становится единственным способом обратить внимание руководителя, что в системе управления что-то не так. Важно, чтобы руководитель понимал, что и в случае увольнения по инициативе работодателя, и в случае увольнения по собственному желанию работника нужно выразить сожаление, что так произошло, искренне поблагодарить сотрудника за его вклад в работу подразделения, поинтересоваться его мнением о работе, обменяться обратной связью в позитивном ключе, договориться о предоставлении рекомендаций, если это актуально для увольняющегося. Мы не рекомендуем вам брать на работу управленцев, которые стремятся проучить и «прижечь» сотрудников, которые плохо работали или клеймят как предателей тех, кто сам уходит из компании. Забота о репутационных рисках компании является важной частью управленческой работы, и хороший руководитель об этом знает, или по крайней мере догадывается, а также стремится в любых ситуациях сохранить позитивные отношения с бывшими сотрудниками, насколько это возможно.
Продолжение читайте в следующих статьях рубрики
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
