В сегодняшней статье мы продолжаем рассказывать, как руководитель может помочь работнику совладать с неуверенностью в себе.
Неуверенным в себе сотрудникам часто свойственно обесценивание собственных успехов. Это создаёт им трудности в обучении и развитии. Выглядеть это может следующим образом: работник сделал что-то хорошо, вы его хвалите, а он «отмахивается», мол ничего особенного он не сделал, говорит, что ему просто повезло или даже начинает рассказывать о том, чем не доволен в собственных действиях. Таким образом, подчинённый больше сфокусирован на неудачах, а то, что хорошо, словно игнорируется его вниманием. Опасность такого фокуса внимания в том, что сотрудник не формирует в своём сознании опору для будущих достижений, не усматривает своего авторства и влияния на успех, не контролирует его.
В этом случае такой инструмент как развивающая обратная связь будет особенно полезен. Она приучает человека первым делом замечать сильные стороны и успехи, только после этого переводить внимание на свои зоны роста. Как вы уже знаете, для веры в свои силы человеку важна опора на прошлые успехи (мы не раз рассказывали об этом в статьях нашей рубрики). Необходимо объяснить сотруднику, что для того, чтобы быть успешным, очень важно создавать фундамент из своих прошлых достижений, а для этого нужно научиться их замечать. Даже в не очень правильно выполненном задании всегда можно найти отдельные действия работника, которые были сделаны хорошо. Именно с их «обнаружения» нужно начинать обратную связь. Разбирая любой кейс, рабочую ситуацию, нужно спросить подчинённого, что ему хорошо удалось, какие из своих шагов на пути к цели он считает верными. Важно чтобы работник сам увидел и отметил, чем он доволен в своих действиях, а далее получил поддержку от руководителя. Только после этого можно переходить к обсуждению того, что нуждается в дальнейшем развитии и доработке. Рекомендуем вам подробно изучить алгоритм развивающей обратной связи, представленный в статье по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/671-razvivayushchaya-obratnaya-svyaz-chast-1.html
При систематическом применении развивающей обратной связи человек обучается оценивать своё поведение всесторонне и объективно, находить точки опоры для веры в себя и дальнейшего развития, обнаруживать своё авторство в развитии событий. Помимо развивающей, поддерживающую обратную связь (похвалу с конкретным указанием правильных действий) нужно давать каждый раз, когда задача, в которой ранее были сложности, выполнена сотрудником верно. Это необходимо для того, чтобы работник понимал, как именно он достиг успеха в этот раз, и мог его масштабировать и переносить на другие аналогичные ситуации.
Что же делать, если не смотря на вашу постоянную заботу и регулярное применение развивающей и поддерживающей обратной связи, заметного роста уверенности сотрудника в себе не происходит, и он продолжает фокусироваться на неудачах? В доверительной беседе спросите сотрудника, считает ли он, что достоин быть успешным. Это очень важный вопрос, потому как, если сотрудник сомневается в том, что он достоин, дело не в его сомнениях в своих способностях, а в наличии убежденности в собственной «никчемности». В этом случае развитие навыков и умений не принесёт ощутимого прогресса - нужна работа на более глубинном уровне.
Внутренние убеждения относительно собственной «никчёмности» содержат в себе мысль о том, что человек хотя и может, способен делать что-то хорошо, но по каким-то причинам «не заслуживает» успеха, счастья и т.п. Убеждения такого рода не поддаются формальной логике, т.е. работника не получится разубедить логическими доводами. Он как бы «наказывает» себя или отказывается от веры в собственное благополучие. Такое отношение к себе формируется обычно в детстве и юности. Это происходит чаще всего из-за обесценивающих «посланий», которые человек получал от значимых близких: «какой ты у меня неумеха!», «а ты-то куда лезешь?!» и т.п. Какие-то высказывания и оценочные суждения родителей, учителей и других значимых фигур нанесли удар по идентичности человека, по его представлению о самом себе. Качественно проработать такие глубинные убеждения может квалифицированный психолог. Если у вас достаточно близкий контакт с сотрудником, вы можете деликатно порекомендовать ему обратиться к хорошему специалисту.
Развитие навыков не принесут значимых результатов, потому что согласно пирамиде Дилтса, о которой мы рассказывали в наших статьях, навыки, способности и ресурсы находятся ниже уровня убеждений и уровня идентичности (подробнее ознакомиться с данной темой можно тут: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/298-piramida-diltsa.html и в двух статьях следующих за той, что по ссылке). Если вы читали о пирамиде Дилтса, вы помните, что для того, чтобы мы могли наблюдать изменения на уровне поведения и действий, нужно, чтобы значимые сдвиги произошли на более высоких ступенях, которые управляют и организуют те, что находятся под ними. Уровень действий подчиняется уровню ресурсов и способностей (к нему же относятся навыки, качества, умения), он в свою очередь управляется уровнем убеждений и ценностей, а он подчиняется влиянию уровня личностного своеобразия (уровня идентичности, к которому относятся роли, которые выполняет человек в жизни и его представление о том, кем он является в разных контекстах). Высший уровень – миссия и личностное предназначение - управляет уровнем идентичности, и именно на него в идеале должно быть направлено воздействие в описанном нами случае, потому как, согласно пирамиде Дилтса, проблема не может быть решена на том же уровне, на котором она возникла, и должна решаться за счет изменений на более высоких уровнях. В нашем примере проблема у сотрудника на уровне убеждений и уровне идентичности. Соответственно решать её нужно за счет терапии, направленной на осознание своего предназначения, изменения отношений со значимыми фигурами, представленными в сознании человека, выбора новых ролевых моделей и нового осознания своего я.
Есть всё же случаи, когда руководитель может помочь сотруднику, если убеждение о собственной никчёмности касается только сферы работы и сформировалось, например, на первом рабочем месте под действием негативных оценочных суждений первого руководителя, выступившего для сотрудника значимой фигурой. Это можно проверить, подробно пообщавшись с подчинённым. Если вы предполагаете, что причиной убеждённости сотрудника в своей никчёмности является негативный опыт отношений с предыдущим руководителем, вы можете «развенчать» значимость его фигуры и «обезвредить» его негативные послания. Работник верит посланиям прошлого руководителя, так как воспринимает его как обладающего компетентностью судить. Это право можно подвергнуть сомнению, если вы узнаете критерии, по которым ваш подопечный наделил руководителя значимостью и правом определять свою идентичность. Можно спросить работника, по каким критериям он определяет, насколько руководитель компетентен, и что, по его мнению, говорит ему, что к мнению руководителя нужно прислушиваться. Не спрашивайте сотрудника, почему он считает прошлого руководителя значимым, так как ответ на этот вопрос лишний раз убедит его в том, что вам предстоит преодолеть. Выявляйте только критерии значимости и компетентности изначально без привязки к конкретной личности. Далее обсудите их с работником в доброжелательной форме, не обесценивайте их напрямую, даже если они кажутся вам абсурдными. Нужно, чтобы за счет обсуждения работник сам пришел к выводу, что либо критерии не верные, либо прошлый руководитель им не соответствует в должной степени. Для воздействия на убеждения сотрудника необходимо, чтобы вы стали для него более компетентным и значимым, чем предыдущий руководитель и при этом ваша фигура имела для него позитивную коннотацию. Тогда вы сможете воздействовать на его критерии и помочь ему сформировать новую идентичность в рамках трудового контекста.
Продолжение читайте в следующей статье нашей рубрики.
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург