Продолжая цикл статей, посвящённых отбору персонала, расскажем немного об оценке управленческих компетенций. Речь пойдёт не о планировании, приоритезации, умении вести переговоры и т.п. Эти компетенции часто относят к управленческим, хотя они не специфичны для работы именно на руководящих позициях. Т.е. безусловно, хороший руководитель должен владеть ими, но они актуальны не только для управленцев.
Есть множество профессий и не руководящих должностей, в которых указанные и другие подобные умения являются обязательными условиями успешной деятельности. В этой статье мы будем рассматривать компетенции, непосредственно связанные с управлением другими людьми, и дадим рекомендации по способам проверки уровня их развития во время собеседования.
Для вашего общего понимания отметим, что высокую достоверность в оценке на управленческие позиции показывает такой метод как ассессмент-центр. Однако это очень ресурсозатратная процедура: необходимы асессоры (эксперты по оценке персонала с помощью ассессмент-центра) и несколько наблюдателей для корректной фиксации поведения кандидатов, наличие сценариев и большого количества заготовок для кейсов, игр и вариантов заданий. Кроме того, такая оценка занимает целый день, а то и два дня подряд, так как имитирует условия рабочей деятельности. Далеко не каждая компания может себе позволить связанные с этим расходы. Ассессмент проводится в основном для внутренних кандидатов (кадровый резерв) на позиции среднего и высшего руководящего звена. Для внешних кандидатов данный метод применяется гораздо реже, и не каждый соискатель согласится тратить своё время на участие в таком отборе. В связи с изложенным, большинство организаций применяют оценку персонала с помощью интервью по компетенциям и по ценностям, тестовые задания и кейсы, предлагаемые во время собеседования. Именно поэтому мы знакомим вас лишь с основами оценки управленческих компетенций в процессе интервьюирования.
Отбор руководителей является сложной задачей даже для опытного рекрутера, так как многие управленцы сами нередко проводят собеседования, умеют показать свои сильные стороны и считают, что на интервью нужно «себя продать». Рекомендуем не поддаваться очарованию кандидата и тщательным образом проверять каждую из личностно-деловых и управленческих компетенций, ведь от вашего выбора будет зависеть работа целого подразделения и группы людей.
Оценка личностно-деловых компетенций руководителя проводится также, как и для других должностей. Ею нельзя пренебрегать, т.е. оценивать одни лишь управленческие знания, умения и навыки будет большой ошибкой. Предыдущие 9 статей на тему интервью с кандидатами содержат информацию актуальную для оценки руководителей и предложенные в них методы применяются в комплексе с теми, о которых мы расскажем сегодня.
Что именно стоит оценить во время общения с соискателями на руководящие позиции помимо личностно-деловых компетенций:
- Принципы в управлении
- Умение формировать команду и объединять людей
- Постановка целей подчинённым
- Умение мотивировать сотрудников
- Контроль
- Делегирование
- Умение давать обратную связь
- Умение выбирать и отбирать персонал
- Адаптация и обучение новых сотрудников
- Развитие персонала
Принципы в управлении представляют интерес для оценки, так как относятся к области ценностей и убеждений, которая, как известно, оказывает организующее влияние на поведение человека. Попросите кандидата назвать по крайней мере 3 принципа, которых он придерживается в управлении другими людьми и пояснить их. Названные принципы отражают приоритетные ориентиры и правила, которым кандидат считает необходимым следовать. Как и в случае с анализом принципов в общении с людьми и в других областях жизни, о которых мы уже рассказывали ранее, важно попросить разъяснить, что соискатель подразумевает под каждым управленческим принципом и привести примеры их проявления. Полученные ответы вы сопоставляете с тем, что ожидается от руководителя, которого вы ищете, и с тем, как принято себя вести в рамках вашей компании и корпоративной культуры. Если на уровне принципов вы наблюдаете расхождение с желательной для вашей компании моделью поведения руководителя, это можно считать существенным риском, препятствующим назначению кандидата на вакантную должность. Дело в том, что принципы — это не навыки, а подходы, основы выбора линии поведения и реакций, т.е. им нельзя обучить, и их очень трудно корректировать. При этом они будут влиять на всю деятельность управленца, на то, какие инструменты он будет использовать, какой стиль управления ему свойственен, какие подходы он станет выбирать и какие решения будет принимать. Поэтому, если принципы кандидата вам не подходят, с этим мало что можно будет сделать и ему лучше отказать в трудоустройстве не смотря на опыт и знания. С другой стороны, если принципы совпадают с тем, что ожидает компания, недостающие навыки можно «подтянуть», при условии, что соискатель замотивирован и готов работать над собой.
Интересными бывают ответы кандидатов на вопрос о принципах во взаимодействии с руководством. Чаще всего руководитель ждет со стороны подчиненных того, что озвучивает в качестве собственных принципов в общении с вышестоящими. Т.е. если он утверждает, что внимательно слушает и с большой ответственностью относится к поручениям, он будет ожидать такого же поведения и от собственных сотрудников. При этом, когда соискатель говорит, что аргументированно отстаивает свою позицию и мнение, это не значит, что он готов принять такое же поведение со стороны подчинённых. Данную особенность стоит проверить с помощью дополнительных вопросов. Источником проблем может быть несовпадение у руководителя, компании и команды понимания того, что должно быть, и что приветствуется.
Умение формировать команду и объединять людей зависит от наличия опыта в этой области и понимания руководителем фундаментальных основ построения командной работы. Спросите у кандидата, чем, по его мнению, команда отличается от коллектива и от группы людей. Это позволит вам сориентироваться в его понятийном аппарате и навести соискателя на мысль о том, что команда и коллектив не одно и то же, что является хорошей почвой для рассуждений, которые вы сможете проанализировать.
Далее важно выяснить, что по мнению кандидата является объединяющей силой и основной долгосрочного, продуктивного сотрудничества в команде. Можно спросить, что побуждает людей взаимодействовать как команда и что необходимо для того, чтобы сплотить и объединить их. Многие руководители в этом случае отвечают: «команду объединяет лидер», но это не совсем правильный ответ. Нас в данном случае интересует, что должен делать руководитель, чтобы создать команду, на что он собирается для этого опираться, какие знания в области командообразования будет использовать. Т.е. получив ответ про лидера, нужно согласиться с мыслью соискателя, что да, лидер действительно важен, и именно поэтому вы его спрашиваете. Далее поясните предмет вашего интереса: речь всё же идёт о том, что руководитель будет делать для формирования команды. Если кандидат называет какие-то факторы, но далёк от истины, мы используем вопрос «А ещё?» для стимуляции его мышления.
Бывает так, что в теории руководитель не силён, но на практике всё делает правильно или же наоборот красиво рассказывает о том, как должно быть, но действует иначе. Выявив теоретические знания кандидата, стоит узнать, как они реализуются в работе, насколько подкреплены опытом. Для этого мы спрашиваем, как именно он формировал команду на прошлом месте работы, что для этого делал, с какими сложностями столкнулся, как именно их решал, что помогло, что получилось наилучшим образом, чего не удалось достичь в плане командообразования. Как вы поняли, из этого вытекает целая серия вопросов. Получите от соискателя конкретные примеры, а не общие фразы. Чтобы компетентно оценить ответы и рассказ кандидата, рекомендуем вам ознакомиться со статьёй на тему командообразования: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/376-komandoobrazovanie.html. Ещё раз подчеркнём, что в оценке навыка формирования команд повествование соискателя о конкретных действиях может содержать больше полезной информации, чем его теоретические рассуждения на эту тему.
От умения ставить цели подчиненным зависит успешность их выполнения сотрудниками. Многие руководители знают про SMART как подход в целеполагании и могут даже верно описать его на интервью. Но если быть честными, в реальной жизни руководители чаще всего не ставят задачи полностью по SMART, поэтому не верьте, если соискатель будет утверждать, что всегда применяет данный подход. Обычно управленцы используют отдельные части SMART, а какими-то пренебрегают ради скорости, или потому, что считают тщательную постановку целей и разъяснения излишними, мол и так всё понятно, особенно когда дело касается опытных подчинённых. Спросите, что кандидат считает важным учесть при постановке целей и задач сотрудникам, чтобы точно быть уверенным, что задание будет выполнено качественно, в нужном объёме и в срок. Попросите объяснить почему именно это важно. Данные вопросы позволят понять, что для кандидата в приоритете в целеполагании, от чего, по его мнению, зависит понимание и восприятие сотрудником задачи, как руководитель может на это влиять. В дополнение можно попросить соискателя привести примеры формулировок целей подчинённым. Чтобы укрепить собственную компетентность в целеполагании и быть готовыми оценивать это умение у других, рекомендуем вам к прочтению наши статьи:
https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/1390-postanovka-tselej-chast-1.html
https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/1444-postanovka-tselej-chast-2.html
https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/1498-postanovka-tselej-chast-3.html
На практике вы убедитесь, что описанные в указанных статьях критерии эффективного целеполагания применяются руководителями не в полной мере: о некоторых они просто не знают, какие-то подразумевают по умолчанию и учитывают, лишь когда замечают, что сотрудник не до конца понимает задачу, или что-то препятствует её выполнению. Это является нормальным, и во время оценки управленческих компетенций кандидатов нас больше интересует их способность грамотно и адаптивно применять управленческие инструменты (пусть даже на интуитивном уровне), чем теоретическая «подкованность». Знать «как нужно», не значит «делать», равно как никто не отменял неосознанную компетентность, которая тоже порой встречается. Конечно, руководитель должен уметь объяснить суть и подоплёку своих верных действий (понимание этого гарантирует повторяемость, а не случайность успеха), просто сформулированы они могут быть «не по учебнику». При этом те, кто хорошо рассказывают, как нужно действовать, вовсе не обязательно следуют этому, поскольку осознаваемая соискателями ситуация оценки располагает к тому, чтобы давать «правильные» и ожидаемые ответы. Ваше умение установить доверительный контакт, здравая мера дотошности и внимательность к деталям помогут отделить зёрна от плевел.
Продолжение читайте в следующих статьях рубрики «Психология бизнеса».
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург