Мы закончили большой информационный блок, посвящённый оценке и отбору кандидатов. Теперь у вас есть много инструментов и достаточно критериев, чтобы выбирать подходящих работников. Пришло время снова уделить внимание усилению управленческих компетенций. В сегодняшней статье поговорим о некоторых трудностях, с которыми могут столкнуться руководители при развитии сотрудников и принятии решений по персоналу.
Настоящей статьёй мы завершаем тему оценки управленческих компетенций. Осветим важные нюансы использования ранее представленной информации.
В предыдущих публикациях мы предоставили вам довольно обширный набор вопросов и кейсов, достаточно подробно разобрали каждую из компетенций. Качественная и глубокая оценка обычно занимает большой объем времени (3-4 часа, возможно более).
Как вы уже поняли из прошлой статьи, умение правильно расставаться с работниками является весьма важной компетенцией для любого управленца. Теперь у вас есть вопросы, с помощью которых вы можете её оценить. Мы даже приводили в пример довольно сложный кейс, который вы теперь можете использовать во время интервью с кандидатами.
В прошлой статье мы рассказывали о том, как оценивать умение руководителя выбирать сотрудников в команду, и о важности его компетентности в отборе персонала. Было бы здорово, если бы нанятые сотрудники работали весь жизненный цикл компании, однако в реальности нам приходится с ними расставаться гораздо раньше.
Продолжая тему оценки управленческих компетенций, сегодня расскажем об умении руководителя выбирать сотрудников. С необходимостью найма новых членов команды сталкивается почти каждый управленец. Поиском сотрудников обычно занимается служба персонала организации, однако это не освобождает начальника подразделения от необходимости активного участия в этом процессе и ответственного выбора.
В сегодняшней статье расскажем о том, как оценивать у кандидата на руководящую позицию умение выстраивать адаптацию и обучение нового персонала.
Даже опытный сотрудник, приходя на новое место работы проходит период адаптации: потребуется время для того, чтобы он смог привыкнуть к особенностям взаимодействия, принятым в организации правилам, усвоил распорядок дня, запомнил к кому и в каких случаях нужно обращаться и т.п.
В прошлой статье мы рассказывали об оценке умения давать обратную связь. Эта тема неразрывно связана с развитием и обучением персонала, ведь обратная связь является одним из ценнейших инструментов создания возможностей для роста сотрудников, но не единственным. Во время оценки потенциального руководителя будет полезно выяснить его знания и опыт в развитии сотрудников, так как ему постоянно придется выполнять эту функцию.
Работая в крупной международной компании, в системе диализа, в направлении лечения пациентов с острым почечным повреждением, основной моей задачей является проведение переговоров с заказчиками различного уровня с целью повысить доступность самых современных методов лечения пациентам моей территории ответственности.
В сегодняшней статье коснемся оценки такой важной управленческой компетенции как умение давать обратную связь.
В прошлых статьях мы уже познакомили вас с тем, как при рассмотрении кандидатов на руководящие позиции выявлять их управленческие принципы, оценивать умение формировать команду, ставить цели сотрудникам, мотивировать персонал и контролировать работу подчинённых. Сегодняшний выпуск посвящён оценке делегирования и умения распределять задачи между подчинёнными.
В прошлой статье мы коротко рассказали о том, какие компетенции подлежат оценке у кандидатов на руководящие позиции, поделились рекомендациями по выявлению управленческих принципов, по определению умения формировать команду и ставить цели сотрудникам. С материалом статьи можно ознакомиться по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/2085-otsenka-upravlencheskikh-kompetentsij-chast-1.html
👇🏻 Поделись с друзьями им тоже будет интересна/полезна эта информация
